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华为5s,刚出来的华为5S多少钱 -

来源:整理 时间:2022-04-12 09:03:42 编辑:手机知识 手机版

1,刚出来的华为5S多少钱 -

目前华为商城在售的华为畅享5S的价格: 华为畅享5S 全网通 2GB RAM+16GB ROM的官方价格是:949元。 华为畅享5S 移动 2GB RAM+16GB ROM的官方价格是:899元。 可以登录华为商城,天猫华为旗舰店,京东华为旗舰店进行价格查询的。

您好,华为畅享5S 移动 2GB RAM+16GB ROM 目前官网 售价为999元,详细参数配置建议登录官网查询,

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2,华为畅享5s的型号是多少?

华为畅享5s有以下版本及型号:
华为畅享5S+全网通公开渠道版+2GB+16GB+(TAG-AL00) 。
华为畅享5S+中国移动定制版+2GB+16GB+(TAG-TL00)。
华为畅享5S+中国电信定制版+2GB+16GB+(TAG-CL00)。

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3,华为5s怎么解锁

一、华为产品,安全锁的解锁方式,需要申请解锁码进行。二、具体如下:步骤一:1、注册厂家用户(推荐在电脑端进行)。2、准备好S/N码、MEID码、产品识别码等(S/N码、MEID码一般贴在手机电池的下面或者贴在包装盒的外面),到华为厂家官网申请解锁。申请后手机端连续14天登录账户,等待接收16位的解锁码。3、电脑下载安装华为手机驱动,华为高通手机解锁工具,手机上开发者调试开启。4、连接电脑打开华为高通解锁工具,点击(申请解锁码)---自动获取(推荐)---(输入验证码)---(提交申请)。步骤二:1、获取解锁码后,关机状态下,按住音量下键,同时按住开机键,坚持10秒,直到华为菊花标志不动为止,手机进入Fastboot模式。2、手机连接电脑,打开华为高通手机解锁工具,然后在首页的界面下,输入获得的16位解锁码,点击(解锁Bootloader),一键解锁工具没有任何异常提示,手机顺利重启即解锁成功。

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4,华为畅享6和华为畅享5S有什么区别 -

畅玩5C和畅享6的区别 1.屏幕尺寸:荣耀畅玩5C采用5.2英寸全高清屏,畅享6采用5英寸奥魔力屏 2.CPU:畅玩5C搭载麒麟650处理器,畅享6搭载MTK MT6750处理器 3.像素:荣耀畅玩5C前置摄像头像素高达800,后置摄像头 1300万像素,畅享6前置摄像头500万像素后置摄像头1300万像素 4.电池容量:畅玩5C电池容量3000mAh,畅享6是4100mAh容量电池

先说说华为畅享5,5寸的屏幕,大小来说正合适,1300万像素的摄像头,支持数码变焦。还支持otg反向充电呢,不同的是这款手机还内置收音机,4000mah的电池容量待机时间长,省去了老充电的烦恼哦。而畅享5s是5寸的屏幕,轻薄金属机身,手感比较不错,按压指纹支付,更安全,八核64位处理器运行不错,内置1300万像素bis传感器,可以快拍,支持华为专利“炯炯拍”和10级美颜自拍,散热效果好!

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畅玩5C和畅享6的区别 1.屏幕尺寸:荣耀畅玩5C采用5.2英寸全高清屏,畅享6采用5英寸奥魔力屏 2.CPU:畅玩5C搭载麒麟650处理器,畅享6搭载MTK MT6750处理器 3.像素:荣耀畅玩5C前置摄像头像素高达800,后置摄像头 1300万像素,畅享6前置摄像头500万像素后置摄像头1300万像素 4.电池容量:畅玩5C电池容量3000mAh,畅享6是4100mAh容量电池

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5,华为5s手机多少钱

目前华为商城在售的华为畅享5S的价格:
华为畅享5S 全网通 2GB RAM+16GB ROM的官方价格是:949元。
华为畅享5S 移动 2GB RAM+16GB ROM的官方价格是:899元。
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6,华为畅享5s全网通 -

华为畅享5S+全网通公开渠道版+2GB+16GB的型号是:TAG-AL00

是的 您好,我觉得华为畅享5s还是很不错的,畅享5s采用轻薄金属机身,辅以63微米陶瓷喷沙工艺,二次阳极氧化高光亮边,科技感十足,至臻时尚;内部架构上采用航空级铝合金前壳框架设计,提供更坚固的结构,及更轻盈的身段。强劲的8核64位 cortex-a53 架构处理器,1.5ghz主频,搭配2gb 双通道 lpddr3 内存。不论是上网、游戏还是观看视频,都能带给您畅快淋漓的体验。拥有5英寸ips高清屏,舒适的单手操作体验!分辨率达1280*720,并采用全贴合工艺。让您触摸更生动的画面,为您提供更宽广的视角。

华为畅享5S特点 电容屏,多点触控,主屏尺寸5英寸,主屏分辨率1280x720像素,屏幕像素密度294ppi,窄边框4.37mm,屏幕占比67.63%,网络类型双卡(均可支持4G),全网通,连接与共享WLAN热点,蓝牙4.0 硬件 操作系统Android OS 5.1,用户界面EMUI 3.1 Lite,核心数真八核,CPU型号联发科 MT6753T,CPU频率1.5GHz,RAM容量2GB,ROM容量16GB,存储卡MicroSD卡,扩展容量128GB,电池类型不可拆卸式电池,电池容量2200mAh,后置摄像头1300万像素,前置摄像头500万像素,手机尺寸143.5x71x7.6mm,手机重量135g 机身材质金属机身 其他功能参数指纹快速解锁屏,指纹应用锁,指纹保密柜,指纹接听电话,指纹关闭闹钟 性价比高的一款手机!

华为畅享5S+全网通公开渠道版+2GB+16GB的型号是:TAG-AL00

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华为畅享5S特点 电容屏,多点触控,主屏尺寸5英寸,主屏分辨率1280x720像素,屏幕像素密度294ppi,窄边框4.37mm,屏幕占比67.63%,网络类型双卡(均可支持4G),全网通,连接与共享WLAN热点,蓝牙4.0 硬件 操作系统Android OS 5.1,用户界面EMUI 3.1 Lite,核心数真八核,CPU型号联发科 MT6753T,CPU频率1.5GHz,RAM容量2GB,ROM容量16GB,存储卡MicroSD卡,扩展容量128GB,电池类型不可拆卸式电池,电池容量2200mAh,后置摄像头1300万像素,前置摄像头500万像素,手机尺寸143.5x71x7.6mm,手机重量135g 机身材质金属机身 其他功能参数指纹快速解锁屏,指纹应用锁,指纹保密柜,指纹接听电话,指纹关闭闹钟 性价比高的一款手机!

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是的 您好,我觉得华为畅享5s还是很不错的,畅享5s采用轻薄金属机身,辅以63微米陶瓷喷沙工艺,二次阳极氧化高光亮边,科技感十足,至臻时尚;内部架构上采用航空级铝合金前壳框架设计,提供更坚固的结构,及更轻盈的身段。强劲的8核64位 cortex-a53 架构处理器,1.5ghz主频,搭配2gb 双通道 lpddr3 内存。不论是上网、游戏还是观看视频,都能带给您畅快淋漓的体验。拥有5英寸ips高清屏,舒适的单手操作体验!分辨率达1280*720,并采用全贴合工艺。让您触摸更生动的画面,为您提供更宽广的视角。

华为畅享5S特点 电容屏,多点触控,主屏尺寸5英寸,主屏分辨率1280x720像素,屏幕像素密度294ppi,窄边框4.37mm,屏幕占比67.63%,网络类型双卡(均可支持4G),全网通,连接与共享WLAN热点,蓝牙4.0 硬件 操作系统Android OS 5.1,用户界面EMUI 3.1 Lite,核心数真八核,CPU型号联发科 MT6753T,CPU频率1.5GHz,RAM容量2GB,ROM容量16GB,存储卡MicroSD卡,扩展容量128GB,电池类型不可拆卸式电池,电池容量2200mAh,后置摄像头1300万像素,前置摄像头500万像素,手机尺寸143.5x71x7.6mm,手机重量135g 机身材质金属机身 其他功能参数指纹快速解锁屏,指纹应用锁,指纹保密柜,指纹接听电话,指纹关闭闹钟 性价比高的一款手机!

7,华为畅享5s怎么恢复出厂设置?

将手机恢复至刚出厂时的状态,此操作将删除您存储空间中所有数据,包括:
您的账户
系统及应用数据和设置
已安装的应用、音乐、图片及内部存储空间上的所有文件
提示:请您在恢复出厂设置之前,及时备份您的数据(QQ,微信等第三方应用需单独备份);恢复出厂设置系统版本不会改变。
手机恢复出厂设置前,请您先退出华为帐号,否则重置后可能无法激活手机。(退出方式:打开设置,在搜索框输入华为帐号进入帐号中心,在帐号中心界面底部点击退出帐号)。
如果您登录了谷歌帐户,强制恢复出厂设置后开机会要求验证您的帐户密码,请您输入之前登录的账户密码即可正常开机,如果您忘记了谷歌账户密码,请您按照忘记密码步骤恢复您的谷歌帐户详细信息。
方法一
打开设置,点击系统和更新 > 重置 > 恢复出厂设置,点击重置手机,如果设置过锁屏密码,请输入正确的密码后,根据屏幕提示进行重置操作。
方法二
1,请您确保手机处于关机状态,且不连接USB线。
2,长按电源键和音量上键,手机振动后稍等5秒,进入Recovery模式;
3,请您通过按音量上下键或触屏点击,选择清除数据,按电源键确认;
4,通过按音量上下键或触屏点击,选择恢复出厂设置,按电源键确认;
提示:部分机型恢复出厂设置前需要输入”yes“进行二次确认。
5,恢复出厂设置完成后,点击返回按钮,手机会返回Recovery界面,此时请您点击重启设备即可进入手机桌面。

8,华为手机为什么也这么贵?_

中国市场这么大,具备较高购买力水平的消费者所占比例虽然无法和欧美日相提并论,但绝对数量是不少的。这部分高端消费者中有年轻人也有中老年,有极客一族也有不甚了解数码产品知识的传统商务人群,有偏爱国际大牌的,自然也有拥护国产品牌的。不同消费者有不同的偏好当然是很正常的事情,完全没必要去指责这些偏好本身。

在市场上,能够满足高端消费者需求的手机产品数量并不多。这部分消费者的一个需求就是“不希望购买价格很低廉的手机”——这种心理并不难理解,和有了钱就不愿经常光顾廉价餐馆或者社会地位提升后就要换掉开了多年的国产轿车的心情是类似的。在这样的需求前提下,售价太低的手机当然就会被排除出他们的视线,剩下的备选品也就无非那么几样了。过去国产手机鲜有高价型号销售,所以高端消费者除了三星苹果几乎是没得选的。但前面提到,高端消费者中总会存在一些人不喜欢苹果不喜欢三星,更偏爱国产品牌,那么他们的需求在过去就很难被满足。近年来国内政府机构、国营企业单位出于安全等因素考虑比较排斥进口手机,于是国内对高端国产手机的需求进一步扩大。在这种背景下,出现高价格的国产手机是必然现象。换句话说,这个市场本来就存在,问题就只剩下谁能抢到这块蛋糕,而不是“为什么会有这块蛋糕”的问题了。“华为为什么卖那么贵”?是因为华为想要拿下这一块市场,当然必须就要卖到高价了。那么下一个问题就是,国产品牌这么多,为什么华为在这一块市场上就比较受欢迎?

为什么小米、OV在这里就不如华为表现好?前面也有答案解释了个中原因:目前在国内市场上,高端消费者群体所占比例相对较低,基本集中在几类人群中。其中,购买力较高的女性顾客更偏爱苹果手机;高端极客群体数量太少,撑不起太大的市场;而数量较多的传统商务人士、政府部门人员更喜欢稳重、商务风格的国产品牌,恰恰华为最符合他们的口味。举例来说,刚刚开始工作的姑娘会看上两三千的OV,等收入提升后就会奔向心仪已久的iPhone;喜欢摆弄手机的男生一开始会选择小米,但将来有了钱依旧不会改变以“性价比”论高低的购买原则;企业老板、政府领导过去都买三星,现在出于政策和舆论自然不会再考虑韩国货,但也不可能去学年轻人赶潮流玩小米OV,那么剩下的选择也就只有华为、中兴、联想这些品牌了。相比中兴联想,华为的竞争力当然强不少,自然也就更容易得到青睐。很多人看到华为卖到高价愤愤不平,却不知道其实这些高价型号的销售对象并不在乎价格本身;甚至他们看不上廉价手机,不想因此损害了自己的形象。而真正能和华为抢夺这些顾客的强力品牌几乎是不存在的,这也是各大厂商长期以来的经营路线所决定的事情。在这个市场上,手机的品牌形象、价格政策的重要性远远超过配置、性价比、使用体验这些因素,当然就不能拿其它市场上的重要指标来衡量这个区间,然后断言说华为“坑人”“欺骗”“忽悠”。相反,能做到填补这一市场空白是华为的能力体现,这种能力本来就不只包含技术、设计这些因素的。商品塑造品牌形象,受益的绝不只是商家自身。当一个品牌塑造出特定的社会认知时,它事实上也为所有购买其产品的消费者提供了展示自己形象、思想的一种渠道。

这种渠道本身就有其价值,让消费者愿意为其掏钱。换句话说,手机的广告不仅是为手机做宣传,也是为手机的用户做宣传;购买手机不仅购买的是手机本身,同样是为厂商进行的种种宣传买单。华为给自己树立了“商务”“爱国”“沉稳”等形象,自然就会有需要这类形象的消费者付出更多金钱来购买高价的华为产品,这个过程中厂商与消费者是双赢局面,游戏没有输家。普通人在评价他人的消费决策时经常会陷入一个误区,就是将自己的偏好标准当作是所有人都应遵循的正确标准。因为这种思维作祟,就出现了许多不必要、毫无意义的争论甚至争吵。指责别人买华为是”交爱国税“,或者指责别人讨厌华为是”不爱国“,都是一种强行推行自己认可的价值观念的行为。只有意识到所有人都有自己的独特喜好,每一种喜好都有平等的存在权利,才会从根本上终止这些无意义的争论。否则,类似这样的争吵只会不断地在各种场合上演,无谓地消耗人们的精力和时间。

中国市场这么大,具备较高购买力水平的消费者所占比例虽然无法和欧美日相提并论,但绝对数量是不少的。这部分高端消费者中有年轻人也有中老年,有极客一族也有不甚了解数码产品知识的传统商务人群,有偏爱国际大牌的,自然也有拥护国产品牌的。不同消费者有不同的偏好当然是很正常的事情,完全没必要去指责这些偏好本身。

在市场上,能够满足高端消费者需求的手机产品数量并不多。这部分消费者的一个需求就是“不希望购买价格很低廉的手机”——这种心理并不难理解,和有了钱就不愿经常光顾廉价餐馆或者社会地位提升后就要换掉开了多年的国产轿车的心情是类似的。在这样的需求前提下,售价太低的手机当然就会被排除出他们的视线,剩下的备选品也就无非那么几样了。过去国产手机鲜有高价型号销售,所以高端消费者除了三星苹果几乎是没得选的。但前面提到,高端消费者中总会存在一些人不喜欢苹果不喜欢三星,更偏爱国产品牌,那么他们的需求在过去就很难被满足。近年来国内政府机构、国营企业单位出于安全等因素考虑比较排斥进口手机,于是国内对高端国产手机的需求进一步扩大。在这种背景下,出现高价格的国产手机是必然现象。换句话说,这个市场本来就存在,问题就只剩下谁能抢到这块蛋糕,而不是“为什么会有这块蛋糕”的问题了。“华为为什么卖那么贵”?是因为华为想要拿下这一块市场,当然必须就要卖到高价了。那么下一个问题就是,国产品牌这么多,为什么华为在这一块市场上就比较受欢迎?

为什么小米、OV在这里就不如华为表现好?前面也有答案解释了个中原因:目前在国内市场上,高端消费者群体所占比例相对较低,基本集中在几类人群中。其中,购买力较高的女性顾客更偏爱苹果手机;高端极客群体数量太少,撑不起太大的市场;而数量较多的传统商务人士、政府部门人员更喜欢稳重、商务风格的国产品牌,恰恰华为最符合他们的口味。举例来说,刚刚开始工作的姑娘会看上两三千的OV,等收入提升后就会奔向心仪已久的iPhone;喜欢摆弄手机的男生一开始会选择小米,但将来有了钱依旧不会改变以“性价比”论高低的购买原则;企业老板、政府领导过去都买三星,现在出于政策和舆论自然不会再考虑韩国货,但也不可能去学年轻人赶潮流玩小米OV,那么剩下的选择也就只有华为、中兴、联想这些品牌了。相比中兴联想,华为的竞争力当然强不少,自然也就更容易得到青睐。很多人看到华为卖到高价愤愤不平,却不知道其实这些高价型号的销售对象并不在乎价格本身;甚至他们看不上廉价手机,不想因此损害了自己的形象。而真正能和华为抢夺这些顾客的强力品牌几乎是不存在的,这也是各大厂商长期以来的经营路线所决定的事情。在这个市场上,手机的品牌形象、价格政策的重要性远远超过配置、性价比、使用体验这些因素,当然就不能拿其它市场上的重要指标来衡量这个区间,然后断言说华为“坑人”“欺骗”“忽悠”。相反,能做到填补这一市场空白是华为的能力体现,这种能力本来就不只包含技术、设计这些因素的。商品塑造品牌形象,受益的绝不只是商家自身。当一个品牌塑造出特定的社会认知时,它事实上也为所有购买其产品的消费者提供了展示自己形象、思想的一种渠道。

这种渠道本身就有其价值,让消费者愿意为其掏钱。换句话说,手机的广告不仅是为手机做宣传,也是为手机的用户做宣传;购买手机不仅购买的是手机本身,同样是为厂商进行的种种宣传买单。华为给自己树立了“商务”“爱国”“沉稳”等形象,自然就会有需要这类形象的消费者付出更多金钱来购买高价的华为产品,这个过程中厂商与消费者是双赢局面,游戏没有输家。普通人在评价他人的消费决策时经常会陷入一个误区,就是将自己的偏好标准当作是所有人都应遵循的正确标准。因为这种思维作祟,就出现了许多不必要、毫无意义的争论甚至争吵。指责别人买华为是”交爱国税“,或者指责别人讨厌华为是”不爱国“,都是一种强行推行自己认可的价值观念的行为。只有意识到所有人都有自己的独特喜好,每一种喜好都有平等的存在权利,才会从根本上终止这些无意义的争论。否则,类似这样的争吵只会不断地在各种场合上演,无谓地消耗人们的精力和时间。

中国市场这么大,具备较高购买力水平的消费者所占比例虽然无法和欧美日相提并论,但绝对数量是不少的。这部分高端消费者中有年轻人也有中老年,有极客一族也有不甚了解数码产品知识的传统商务人群,有偏爱国际大牌的,自然也有拥护国产品牌的。不同消费者有不同的偏好当然是很正常的事情,完全没必要去指责这些偏好本身。

在市场上,能够满足高端消费者需求的手机产品数量并不多。这部分消费者的一个需求就是“不希望购买价格很低廉的手机”——这种心理并不难理解,和有了钱就不愿经常光顾廉价餐馆或者社会地位提升后就要换掉开了多年的国产轿车的心情是类似的。在这样的需求前提下,售价太低的手机当然就会被排除出他们的视线,剩下的备选品也就无非那么几样了。过去国产手机鲜有高价型号销售,所以高端消费者除了三星苹果几乎是没得选的。但前面提到,高端消费者中总会存在一些人不喜欢苹果不喜欢三星,更偏爱国产品牌,那么他们的需求在过去就很难被满足。近年来国内政府机构、国营企业单位出于安全等因素考虑比较排斥进口手机,于是国内对高端国产手机的需求进一步扩大。在这种背景下,出现高价格的国产手机是必然现象。换句话说,这个市场本来就存在,问题就只剩下谁能抢到这块蛋糕,而不是“为什么会有这块蛋糕”的问题了。“华为为什么卖那么贵”?是因为华为想要拿下这一块市场,当然必须就要卖到高价了。那么下一个问题就是,国产品牌这么多,为什么华为在这一块市场上就比较受欢迎?

为什么小米、OV在这里就不如华为表现好?前面也有答案解释了个中原因:目前在国内市场上,高端消费者群体所占比例相对较低,基本集中在几类人群中。其中,购买力较高的女性顾客更偏爱苹果手机;高端极客群体数量太少,撑不起太大的市场;而数量较多的传统商务人士、政府部门人员更喜欢稳重、商务风格的国产品牌,恰恰华为最符合他们的口味。举例来说,刚刚开始工作的姑娘会看上两三千的OV,等收入提升后就会奔向心仪已久的iPhone;喜欢摆弄手机的男生一开始会选择小米,但将来有了钱依旧不会改变以“性价比”论高低的购买原则;企业老板、政府领导过去都买三星,现在出于政策和舆论自然不会再考虑韩国货,但也不可能去学年轻人赶潮流玩小米OV,那么剩下的选择也就只有华为、中兴、联想这些品牌了。相比中兴联想,华为的竞争力当然强不少,自然也就更容易得到青睐。很多人看到华为卖到高价愤愤不平,却不知道其实这些高价型号的销售对象并不在乎价格本身;甚至他们看不上廉价手机,不想因此损害了自己的形象。而真正能和华为抢夺这些顾客的强力品牌几乎是不存在的,这也是各大厂商长期以来的经营路线所决定的事情。在这个市场上,手机的品牌形象、价格政策的重要性远远超过配置、性价比、使用体验这些因素,当然就不能拿其它市场上的重要指标来衡量这个区间,然后断言说华为“坑人”“欺骗”“忽悠”。相反,能做到填补这一市场空白是华为的能力体现,这种能力本来就不只包含技术、设计这些因素的。商品塑造品牌形象,受益的绝不只是商家自身。当一个品牌塑造出特定的社会认知时,它事实上也为所有购买其产品的消费者提供了展示自己形象、思想的一种渠道。

这种渠道本身就有其价值,让消费者愿意为其掏钱。换句话说,手机的广告不仅是为手机做宣传,也是为手机的用户做宣传;购买手机不仅购买的是手机本身,同样是为厂商进行的种种宣传买单。华为给自己树立了“商务”“爱国”“沉稳”等形象,自然就会有需要这类形象的消费者付出更多金钱来购买高价的华为产品,这个过程中厂商与消费者是双赢局面,游戏没有输家。普通人在评价他人的消费决策时经常会陷入一个误区,就是将自己的偏好标准当作是所有人都应遵循的正确标准。因为这种思维作祟,就出现了许多不必要、毫无意义的争论甚至争吵。指责别人买华为是”交爱国税“,或者指责别人讨厌华为是”不爱国“,都是一种强行推行自己认可的价值观念的行为。只有意识到所有人都有自己的独特喜好,每一种喜好都有平等的存在权利,才会从根本上终止这些无意义的争论。否则,类似这样的争吵只会不断地在各种场合上演,无谓地消耗人们的精力和时间。

9,任正非宣布华为全面进入AI赛道:构建万物互联的智能世界_

新智元报道

数字世界是散的、虚拟的,智能世界是凝结的、现实的,华为作为中间的桥梁,数字世界和智能世界联结起来,这是任正非透露的华为新一年的战略方向。

任正非在讲话中提到,华为立志以数字世界面向客户,把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。今天,华为轮值CEO胡厚崑发表新年献词,宣布华为“三十而立”的新蓝图:构建万物互联的智能世界。

目前,华为的终端产品、服务等已经渗透到个人、家庭和组织的方方面面,构建起了数字世界,但任正非认为数字世界是散的、虚拟的,而与数字世界对应的智能世界是凝结的、现实的,华为扮演中间的桥梁的角色,把数字世界和智能世界联结起来,才是华为的新使命。

华为新战略:成为智能社会使能者和推动者

展望未来,5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用,行业数字化转型正进入深水区,以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会即将来临。胡厚崑认为华为未来能够继续成功的关键在于两点:一方面,战略要瞄准正确的大方向,但并不追求精确,要为适应不确定性留下调整的空间;另一方面,要让日益庞大的组织始终充满活力。最近,华为新成立了云BU,旨在携手合作伙伴提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为云的服务从2016年底10大类45个增加到14大类97个,上线包括制造、EI企业智能、电商、SAP等50多个解决方案,自从云BU成立后华为云的用户数、资源使用量都增长了3倍。同时,推出公有云合作伙伴计划,全年发展伙伴超过一千家。战略上,华为聚焦万物互联主航道,努力成为智能社会使能者和推动者。“我们要有所为、有所不为,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量,就像高尔夫击球,只有击中球杆头部的“甜蜜点”才能不损失能量获得最远的击球距离。”胡厚崑说。

在万物互联方面,华为的目标是持续扩大优势;在万物感知方面,华为只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建并巩固优势;在万物智能方面,是行业知识和信息技术相结合的结果,华为聚焦云计算和大数据人工智能平台、On-Device AI,使能电信网络智能化及各行各业智能化,也用于内部管理的智能化。

数字化转型:华为要做数字世界和智能世界的桥梁

任正非在讲话中提到,未来每一个个人、每个家庭、每个组织(包括企业、政府及公共事业组织等),或多或少要用到华为公司的产品或服务,或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品,这将产生数字世界。

但这些数字世界是分散的,缺少凝聚力,智能化才能凝聚起来。

相对于分散的、虚拟的数字世界,智能世界是凝结的、现实的,把散的东西凝结起来,华为是联结数字世界和智能世界的桥梁,也是连通万物的“黑土地”。

任正非说,通过智能化,能够把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织,并构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界,这是一个走向未来的过程。

新一年业务:继续探索智能社会行业变革

胡厚崑透露,华为全年销售收入预计约6000亿人民币,同比增长约15%。

消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年,华为与荣耀双品牌并驾齐驱,用户忠诚度不断提升,市场规模快速增长,华为(含荣耀)智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,稳居全球前三,在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机,我们为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来还将探索智能社会行业变革方向,在AI、AR等领域积极创新,引领行业发展趋势。

去年,华为运营商业务受到市场投资周期波动的影响,但仍保持了稳健经营。未来,华为将加速5G预商用测试,建设以数据中心为核心的全云化网络和数字化运营运维系统,为个人、家庭、企业用户提供视频、IoT、云通信等极致体验的业务,实现新增长。

企业业务着力于加速全球企业数字化转型进程,不断强化云计算、企业园区、数据中心、物联网等创新产品和解决方案,并在智慧城市、平安城市以及金融、能源、交通、制造等行业得到广泛应用。

华为通过领先的“端、管、云”全栈式ICT解决方案,帮助客户进行ICT基础架构的顶层设计,同时基于“平台+生态”战略,与合作伙伴共同打造企业数字化转型所需的生态链。目前,197家世界500强企业,45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

新智元报道

数字世界是散的、虚拟的,智能世界是凝结的、现实的,华为作为中间的桥梁,数字世界和智能世界联结起来,这是任正非透露的华为新一年的战略方向。

任正非在讲话中提到,华为立志以数字世界面向客户,把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。今天,华为轮值CEO胡厚崑发表新年献词,宣布华为“三十而立”的新蓝图:构建万物互联的智能世界。

目前,华为的终端产品、服务等已经渗透到个人、家庭和组织的方方面面,构建起了数字世界,但任正非认为数字世界是散的、虚拟的,而与数字世界对应的智能世界是凝结的、现实的,华为扮演中间的桥梁的角色,把数字世界和智能世界联结起来,才是华为的新使命。

华为新战略:成为智能社会使能者和推动者

展望未来,5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用,行业数字化转型正进入深水区,以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会即将来临。胡厚崑认为华为未来能够继续成功的关键在于两点:一方面,战略要瞄准正确的大方向,但并不追求精确,要为适应不确定性留下调整的空间;另一方面,要让日益庞大的组织始终充满活力。最近,华为新成立了云BU,旨在携手合作伙伴提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为云的服务从2016年底10大类45个增加到14大类97个,上线包括制造、EI企业智能、电商、SAP等50多个解决方案,自从云BU成立后华为云的用户数、资源使用量都增长了3倍。同时,推出公有云合作伙伴计划,全年发展伙伴超过一千家。战略上,华为聚焦万物互联主航道,努力成为智能社会使能者和推动者。“我们要有所为、有所不为,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量,就像高尔夫击球,只有击中球杆头部的“甜蜜点”才能不损失能量获得最远的击球距离。”胡厚崑说。

在万物互联方面,华为的目标是持续扩大优势;在万物感知方面,华为只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建并巩固优势;在万物智能方面,是行业知识和信息技术相结合的结果,华为聚焦云计算和大数据人工智能平台、On-Device AI,使能电信网络智能化及各行各业智能化,也用于内部管理的智能化。

数字化转型:华为要做数字世界和智能世界的桥梁

任正非在讲话中提到,未来每一个个人、每个家庭、每个组织(包括企业、政府及公共事业组织等),或多或少要用到华为公司的产品或服务,或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品,这将产生数字世界。

但这些数字世界是分散的,缺少凝聚力,智能化才能凝聚起来。

相对于分散的、虚拟的数字世界,智能世界是凝结的、现实的,把散的东西凝结起来,华为是联结数字世界和智能世界的桥梁,也是连通万物的“黑土地”。

任正非说,通过智能化,能够把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织,并构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界,这是一个走向未来的过程。

新一年业务:继续探索智能社会行业变革

胡厚崑透露,华为全年销售收入预计约6000亿人民币,同比增长约15%。

消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年,华为与荣耀双品牌并驾齐驱,用户忠诚度不断提升,市场规模快速增长,华为(含荣耀)智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,稳居全球前三,在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机,我们为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来还将探索智能社会行业变革方向,在AI、AR等领域积极创新,引领行业发展趋势。

去年,华为运营商业务受到市场投资周期波动的影响,但仍保持了稳健经营。未来,华为将加速5G预商用测试,建设以数据中心为核心的全云化网络和数字化运营运维系统,为个人、家庭、企业用户提供视频、IoT、云通信等极致体验的业务,实现新增长。

企业业务着力于加速全球企业数字化转型进程,不断强化云计算、企业园区、数据中心、物联网等创新产品和解决方案,并在智慧城市、平安城市以及金融、能源、交通、制造等行业得到广泛应用。

华为通过领先的“端、管、云”全栈式ICT解决方案,帮助客户进行ICT基础架构的顶层设计,同时基于“平台+生态”战略,与合作伙伴共同打造企业数字化转型所需的生态链。目前,197家世界500强企业,45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

新智元报道

数字世界是散的、虚拟的,智能世界是凝结的、现实的,华为作为中间的桥梁,数字世界和智能世界联结起来,这是任正非透露的华为新一年的战略方向。

任正非在讲话中提到,华为立志以数字世界面向客户,把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。今天,华为轮值CEO胡厚崑发表新年献词,宣布华为“三十而立”的新蓝图:构建万物互联的智能世界。

目前,华为的终端产品、服务等已经渗透到个人、家庭和组织的方方面面,构建起了数字世界,但任正非认为数字世界是散的、虚拟的,而与数字世界对应的智能世界是凝结的、现实的,华为扮演中间的桥梁的角色,把数字世界和智能世界联结起来,才是华为的新使命。

华为新战略:成为智能社会使能者和推动者

展望未来,5G、物联网、云计算、人工智能等新兴技术迅速走向规模化商用,行业数字化转型正进入深水区,以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的智能社会即将来临。胡厚崑认为华为未来能够继续成功的关键在于两点:一方面,战略要瞄准正确的大方向,但并不追求精确,要为适应不确定性留下调整的空间;另一方面,要让日益庞大的组织始终充满活力。最近,华为新成立了云BU,旨在携手合作伙伴提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为云的服务从2016年底10大类45个增加到14大类97个,上线包括制造、EI企业智能、电商、SAP等50多个解决方案,自从云BU成立后华为云的用户数、资源使用量都增长了3倍。同时,推出公有云合作伙伴计划,全年发展伙伴超过一千家。战略上,华为聚焦万物互联主航道,努力成为智能社会使能者和推动者。“我们要有所为、有所不为,不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量,就像高尔夫击球,只有击中球杆头部的“甜蜜点”才能不损失能量获得最远的击球距离。”胡厚崑说。

在万物互联方面,华为的目标是持续扩大优势;在万物感知方面,华为只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算,持续构建并巩固优势;在万物智能方面,是行业知识和信息技术相结合的结果,华为聚焦云计算和大数据人工智能平台、On-Device AI,使能电信网络智能化及各行各业智能化,也用于内部管理的智能化。

数字化转型:华为要做数字世界和智能世界的桥梁

任正非在讲话中提到,未来每一个个人、每个家庭、每个组织(包括企业、政府及公共事业组织等),或多或少要用到华为公司的产品或服务,或者使用华为帮助运营商建设的网络、或者使用华为的终端、或者使用华为的企业类产品,这将产生数字世界。

但这些数字世界是分散的,缺少凝聚力,智能化才能凝聚起来。

相对于分散的、虚拟的数字世界,智能世界是凝结的、现实的,把散的东西凝结起来,华为是联结数字世界和智能世界的桥梁,也是连通万物的“黑土地”。

任正非说,通过智能化,能够把一个大的虚拟世界带入到每个人、家庭和组织,并构建形成另外一个更大的新的世界、智能的世界,这是一个走向未来的过程。

新一年业务:继续探索智能社会行业变革

胡厚崑透露,华为全年销售收入预计约6000亿人民币,同比增长约15%。

消费者业务在打造“世界级智能终端品牌”的道路上不断突破。2017年,华为与荣耀双品牌并驾齐驱,用户忠诚度不断提升,市场规模快速增长,华为(含荣耀)智能手机全年发货1.53亿台,全球份额突破10%,稳居全球前三,在中国市场持续保持领先。华为新推出的Mate10成为首款加载人工智能芯片的手机,我们为消费者带来了真正意义上的、足以称为由AI主导的智能手机。未来还将探索智能社会行业变革方向,在AI、AR等领域积极创新,引领行业发展趋势。

去年,华为运营商业务受到市场投资周期波动的影响,但仍保持了稳健经营。未来,华为将加速5G预商用测试,建设以数据中心为核心的全云化网络和数字化运营运维系统,为个人、家庭、企业用户提供视频、IoT、云通信等极致体验的业务,实现新增长。

企业业务着力于加速全球企业数字化转型进程,不断强化云计算、企业园区、数据中心、物联网等创新产品和解决方案,并在智慧城市、平安城市以及金融、能源、交通、制造等行业得到广泛应用。

华为通过领先的“端、管、云”全栈式ICT解决方案,帮助客户进行ICT基础架构的顶层设计,同时基于“平台+生态”战略,与合作伙伴共同打造企业数字化转型所需的生态链。目前,197家世界500强企业,45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

10,华为研发新系统:取代安卓还是成为下一个 Windows Phone?_搜狗问...

编者按:本文来自微信公众号“极客视界”(ID:geekview),作者 极客君。36氪经授权转载。

其实这些年,华为要研发自主操作系统的声音一直不绝于耳。

对于手机出货量已经跻身全球第二位的华为来说,在软硬件上均实现自主研发,摆脱其他厂商限制无疑将使其能更好地把握产品研发节奏。

硬件上,如今的麒麟 980 SoC 已经有了与高通骁龙、苹果 A 系列芯片扳扳手腕的能力;而在底层软件系统上,自主操作系统的研发无疑也将让华为的发展增添一重保障,特别是在美澳新等西方国家对其施加越来越严格限制的情况下。

而就在前段时间,微博上一位大 V @一个有点理想的记者 携手华为手机产品线副总裁 @李小龙Bruce_Lee 爆出华为的自主操作系统正在研发中,等于是将一直以来的传言给证实了。

但操作系统真的好做吗?

其实回望一下已经「死去」的微软 Windows Phone、目前几乎无人问津的三星 Tizen 乃至更早的 BADA 就知道,做一款操作系统虽说无非也就是写代码,是一件投入了就必然有产出的事,但操作系统推出之后成不成功、受不受市场认可却完全又是另一回事了。

不过既然如今华为看似是已经铁了心要做这件事了,那么从过去这些「失败者」身上,华为又能学到些什么呢?

▲已经「死去」的 WP,图自:ZDNet

首先华为的新系统要干掉的必定就是现在手机上使用的安卓系统了。

无论华为是研发一套全新的系统还是直接采用谷歌正在研发的 Fuchsia OS,它都得从目前的安卓系统上汲取经验教训,因为对于安卓来说,其诞生之初就并不是为多点触摸屏而设计的,它更像是塞班与黑莓操作系统的结合体,而当整个智能手机行业因 iPhone 的出现向触控屏转变,安卓也不可避免地暴露出了一些问题。

▲早期的安卓机,图自:The Verge

比如安卓用户一直抱怨的屏幕操作「不跟手」、卡顿等等,即使后来谷歌用 ART 替换了 Dalvik 虚拟机,使用 Doze 这样的更严格的后台管理机制等措施提升了安卓的运行效率,它似乎仍逊色于原本就为触摸屏而生的 iOS。

更重要的是,即使谷歌每年在最新版本的安卓版本里修补了这、增强了那,大多数的安卓用户却完全不能及时体验得到这样的更新,因为老生常谈的安卓碎片化到了安卓的第 9 个版本还是没能得到解决。

▲嘲笑安卓碎片化已经成为了苹果每年的「保留项目」,截图自:苹果 WWDC 2018

此外,即使谷歌给安卓系统设计了一套统一的 Material Design 设计语言,但由于各家 ROM 的存在,Material Design 的地位也一直是显得十分尴尬,更不用提由各家 ROM 衍生出来的各种千奇百怪的 App 了。

总的来说,若华为自研全新的操作系统,一个保障系统流畅运行的先进底层架构一定是必不可少的;而若华为选择采用谷歌的 Fuchsia OS,对于这套系统来说,还需要谷歌进一步从底层上改变安卓碎片化、杂乱不堪的现状。

▲Material Design 的系统图标

当然,光有先进的底层技术作支撑是完全不够的,对于一个手机系统而言,生态的重要性似乎更高。

就像当年的 WP,即使在系统层面上可以让一部双核手机拥有媲美安卓 4 核手机的流畅度,但是凭借两次自毁生态的作大死行为,微软自己亲手将 WP 送入了坟墓。

简而言之,当微软于 2012 年 6 月发布 Windows Phone 8 时,由于内核的更换,宣布所有搭载 Windows Phone 7 系统的手机均无法升级到 Windows Phone 8,而类似的事情也发生在了后来的 Windows Phone 8 到 Windows 10 Mobile 的升级上。

▲WP7 成了最短命的系统

这种太顾系统而不顾生态的做法显然三边都不讨好:用户的手机被「宣判死刑」得不到新功能、厂商的机型之间出现断裂、开发者也因为一次次重新开发加上用户及厂商的不看好而陆续撤出,最终形成恶性循环。

要知道,一个系统的生态才是维持用户黏性的最大变量。就像如今的苹果,即使在硬件方面已经说不上绝对领先,但仅凭 iOS 也能让用户保持很高的忠诚度。

所以,无论是自研还是用 Fuchsia OS,华为的新系统要想不重走 WP 的老路,生态、开发者无疑是重中之重。

▲App Store 才是 iOS 的「Killer App」

此外,当年的 WP 以及如今的 Windows 仍然在试图用一个系统统一手机、平板、PC 这三块屏幕,而尚在研发中的 Fuchsia OS 也据说将兼容安卓、Chrome OS 乃至智能家居产品,实现大一统。

但这样的发展方向是对的么?未来我们不好说,但这些年仍坚持单独为移动设备、桌面设备、可穿戴设备等开发操作系统的苹果也并没有显现出落伍之势。

对于旗下产品线同样涵盖手机平板等移动设备、笔记本电脑等桌面设备、智能手表等可穿戴设备华为来说,是要追随谷歌 Fuchsia OS 实现系统大一统还是单独为各一类设备开发系统也是其需要考虑清楚的事。

▲华为目前的消费电子产品门类,截图自:华为官网

最后,做操作系统一定少不了细心与投入。

像三星那样投机玩票性地推出 Tizen 系统,抄安卓又抄得不像,规划一变再变,还完全不投入资源,即使坐拥全球最大的手机用户群体,这样的系统也难逃失败的命运。

编者按:本文来自微信公众号“极客视界”(ID:geekview),作者 极客君。36氪经授权转载。

其实这些年,华为要研发自主操作系统的声音一直不绝于耳。

对于手机出货量已经跻身全球第二位的华为来说,在软硬件上均实现自主研发,摆脱其他厂商限制无疑将使其能更好地把握产品研发节奏。

硬件上,如今的麒麟 980 SoC 已经有了与高通骁龙、苹果 A 系列芯片扳扳手腕的能力;而在底层软件系统上,自主操作系统的研发无疑也将让华为的发展增添一重保障,特别是在美澳新等西方国家对其施加越来越严格限制的情况下。

而就在前段时间,微博上一位大 V @一个有点理想的记者 携手华为手机产品线副总裁 @李小龙Bruce_Lee 爆出华为的自主操作系统正在研发中,等于是将一直以来的传言给证实了。

但操作系统真的好做吗?

其实回望一下已经「死去」的微软 Windows Phone、目前几乎无人问津的三星 Tizen 乃至更早的 BADA 就知道,做一款操作系统虽说无非也就是写代码,是一件投入了就必然有产出的事,但操作系统推出之后成不成功、受不受市场认可却完全又是另一回事了。

不过既然如今华为看似是已经铁了心要做这件事了,那么从过去这些「失败者」身上,华为又能学到些什么呢?

▲已经「死去」的 WP,图自:ZDNet

首先华为的新系统要干掉的必定就是现在手机上使用的安卓系统了。

无论华为是研发一套全新的系统还是直接采用谷歌正在研发的 Fuchsia OS,它都得从目前的安卓系统上汲取经验教训,因为对于安卓来说,其诞生之初就并不是为多点触摸屏而设计的,它更像是塞班与黑莓操作系统的结合体,而当整个智能手机行业因 iPhone 的出现向触控屏转变,安卓也不可避免地暴露出了一些问题。

▲早期的安卓机,图自:The Verge

比如安卓用户一直抱怨的屏幕操作「不跟手」、卡顿等等,即使后来谷歌用 ART 替换了 Dalvik 虚拟机,使用 Doze 这样的更严格的后台管理机制等措施提升了安卓的运行效率,它似乎仍逊色于原本就为触摸屏而生的 iOS。

更重要的是,即使谷歌每年在最新版本的安卓版本里修补了这、增强了那,大多数的安卓用户却完全不能及时体验得到这样的更新,因为老生常谈的安卓碎片化到了安卓的第 9 个版本还是没能得到解决。

▲嘲笑安卓碎片化已经成为了苹果每年的「保留项目」,截图自:苹果 WWDC 2018

此外,即使谷歌给安卓系统设计了一套统一的 Material Design 设计语言,但由于各家 ROM 的存在,Material Design 的地位也一直是显得十分尴尬,更不用提由各家 ROM 衍生出来的各种千奇百怪的 App 了。

总的来说,若华为自研全新的操作系统,一个保障系统流畅运行的先进底层架构一定是必不可少的;而若华为选择采用谷歌的 Fuchsia OS,对于这套系统来说,还需要谷歌进一步从底层上改变安卓碎片化、杂乱不堪的现状。

▲Material Design 的系统图标

当然,光有先进的底层技术作支撑是完全不够的,对于一个手机系统而言,生态的重要性似乎更高。

就像当年的 WP,即使在系统层面上可以让一部双核手机拥有媲美安卓 4 核手机的流畅度,但是凭借两次自毁生态的作大死行为,微软自己亲手将 WP 送入了坟墓。

简而言之,当微软于 2012 年 6 月发布 Windows Phone 8 时,由于内核的更换,宣布所有搭载 Windows Phone 7 系统的手机均无法升级到 Windows Phone 8,而类似的事情也发生在了后来的 Windows Phone 8 到 Windows 10 Mobile 的升级上。

▲WP7 成了最短命的系统

这种太顾系统而不顾生态的做法显然三边都不讨好:用户的手机被「宣判死刑」得不到新功能、厂商的机型之间出现断裂、开发者也因为一次次重新开发加上用户及厂商的不看好而陆续撤出,最终形成恶性循环。

要知道,一个系统的生态才是维持用户黏性的最大变量。就像如今的苹果,即使在硬件方面已经说不上绝对领先,但仅凭 iOS 也能让用户保持很高的忠诚度。

所以,无论是自研还是用 Fuchsia OS,华为的新系统要想不重走 WP 的老路,生态、开发者无疑是重中之重。

▲App Store 才是 iOS 的「Killer App」

此外,当年的 WP 以及如今的 Windows 仍然在试图用一个系统统一手机、平板、PC 这三块屏幕,而尚在研发中的 Fuchsia OS 也据说将兼容安卓、Chrome OS 乃至智能家居产品,实现大一统。

但这样的发展方向是对的么?未来我们不好说,但这些年仍坚持单独为移动设备、桌面设备、可穿戴设备等开发操作系统的苹果也并没有显现出落伍之势。

对于旗下产品线同样涵盖手机平板等移动设备、笔记本电脑等桌面设备、智能手表等可穿戴设备华为来说,是要追随谷歌 Fuchsia OS 实现系统大一统还是单独为各一类设备开发系统也是其需要考虑清楚的事。

▲华为目前的消费电子产品门类,截图自:华为官网

最后,做操作系统一定少不了细心与投入。

像三星那样投机玩票性地推出 Tizen 系统,抄安卓又抄得不像,规划一变再变,还完全不投入资源,即使坐拥全球最大的手机用户群体,这样的系统也难逃失败的命运。

编者按:本文来自微信公众号“极客视界”(ID:geekview),作者 极客君。36氪经授权转载。

其实这些年,华为要研发自主操作系统的声音一直不绝于耳。

对于手机出货量已经跻身全球第二位的华为来说,在软硬件上均实现自主研发,摆脱其他厂商限制无疑将使其能更好地把握产品研发节奏。

硬件上,如今的麒麟 980 SoC 已经有了与高通骁龙、苹果 A 系列芯片扳扳手腕的能力;而在底层软件系统上,自主操作系统的研发无疑也将让华为的发展增添一重保障,特别是在美澳新等西方国家对其施加越来越严格限制的情况下。

而就在前段时间,微博上一位大 V @一个有点理想的记者 携手华为手机产品线副总裁 @李小龙Bruce_Lee 爆出华为的自主操作系统正在研发中,等于是将一直以来的传言给证实了。

但操作系统真的好做吗?

其实回望一下已经「死去」的微软 Windows Phone、目前几乎无人问津的三星 Tizen 乃至更早的 BADA 就知道,做一款操作系统虽说无非也就是写代码,是一件投入了就必然有产出的事,但操作系统推出之后成不成功、受不受市场认可却完全又是另一回事了。

不过既然如今华为看似是已经铁了心要做这件事了,那么从过去这些「失败者」身上,华为又能学到些什么呢?

▲已经「死去」的 WP,图自:ZDNet

首先华为的新系统要干掉的必定就是现在手机上使用的安卓系统了。

无论华为是研发一套全新的系统还是直接采用谷歌正在研发的 Fuchsia OS,它都得从目前的安卓系统上汲取经验教训,因为对于安卓来说,其诞生之初就并不是为多点触摸屏而设计的,它更像是塞班与黑莓操作系统的结合体,而当整个智能手机行业因 iPhone 的出现向触控屏转变,安卓也不可避免地暴露出了一些问题。

▲早期的安卓机,图自:The Verge

比如安卓用户一直抱怨的屏幕操作「不跟手」、卡顿等等,即使后来谷歌用 ART 替换了 Dalvik 虚拟机,使用 Doze 这样的更严格的后台管理机制等措施提升了安卓的运行效率,它似乎仍逊色于原本就为触摸屏而生的 iOS。

更重要的是,即使谷歌每年在最新版本的安卓版本里修补了这、增强了那,大多数的安卓用户却完全不能及时体验得到这样的更新,因为老生常谈的安卓碎片化到了安卓的第 9 个版本还是没能得到解决。

▲嘲笑安卓碎片化已经成为了苹果每年的「保留项目」,截图自:苹果 WWDC 2018

此外,即使谷歌给安卓系统设计了一套统一的 Material Design 设计语言,但由于各家 ROM 的存在,Material Design 的地位也一直是显得十分尴尬,更不用提由各家 ROM 衍生出来的各种千奇百怪的 App 了。

总的来说,若华为自研全新的操作系统,一个保障系统流畅运行的先进底层架构一定是必不可少的;而若华为选择采用谷歌的 Fuchsia OS,对于这套系统来说,还需要谷歌进一步从底层上改变安卓碎片化、杂乱不堪的现状。

▲Material Design 的系统图标

当然,光有先进的底层技术作支撑是完全不够的,对于一个手机系统而言,生态的重要性似乎更高。

就像当年的 WP,即使在系统层面上可以让一部双核手机拥有媲美安卓 4 核手机的流畅度,但是凭借两次自毁生态的作大死行为,微软自己亲手将 WP 送入了坟墓。

简而言之,当微软于 2012 年 6 月发布 Windows Phone 8 时,由于内核的更换,宣布所有搭载 Windows Phone 7 系统的手机均无法升级到 Windows Phone 8,而类似的事情也发生在了后来的 Windows Phone 8 到 Windows 10 Mobile 的升级上。

▲WP7 成了最短命的系统

这种太顾系统而不顾生态的做法显然三边都不讨好:用户的手机被「宣判死刑」得不到新功能、厂商的机型之间出现断裂、开发者也因为一次次重新开发加上用户及厂商的不看好而陆续撤出,最终形成恶性循环。

要知道,一个系统的生态才是维持用户黏性的最大变量。就像如今的苹果,即使在硬件方面已经说不上绝对领先,但仅凭 iOS 也能让用户保持很高的忠诚度。

所以,无论是自研还是用 Fuchsia OS,华为的新系统要想不重走 WP 的老路,生态、开发者无疑是重中之重。

▲App Store 才是 iOS 的「Killer App」

此外,当年的 WP 以及如今的 Windows 仍然在试图用一个系统统一手机、平板、PC 这三块屏幕,而尚在研发中的 Fuchsia OS 也据说将兼容安卓、Chrome OS 乃至智能家居产品,实现大一统。

但这样的发展方向是对的么?未来我们不好说,但这些年仍坚持单独为移动设备、桌面设备、可穿戴设备等开发操作系统的苹果也并没有显现出落伍之势。

对于旗下产品线同样涵盖手机平板等移动设备、笔记本电脑等桌面设备、智能手表等可穿戴设备华为来说,是要追随谷歌 Fuchsia OS 实现系统大一统还是单独为各一类设备开发系统也是其需要考虑清楚的事。

▲华为目前的消费电子产品门类,截图自:华为官网

最后,做操作系统一定少不了细心与投入。

像三星那样投机玩票性地推出 Tizen 系统,抄安卓又抄得不像,规划一变再变,还完全不投入资源,即使坐拥全球最大的手机用户群体,这样的系统也难逃失败的命运。

11,重磅:华为发布全球联接指数,中国排名27,美国第一_

华为今天发布全球联接指数(GCI),根据四大经济要素和五大使能技术,共40个指标,对全球79个国家全面客观量化其数字经济转型的进程。GCI指数国家排名中,美国第一,中国第27。

华为连续五年发布全球联接指数(GCI)报告,持续探索ICT基础设施成熟度与GDP增长的关联性。

这份报告有以下几个亮点:

全球联接指数国家排名中,美国排第一,中国排27(共79个国家);

过去十五年,数字经济的增速是全球GDP增速的 2.5倍;

人工智能将升级智能联接,智能联接撬动23万亿美元的机会。

华为全球联接指数(GCI)是根据四大经济要素(供给、需求、体验、潜力)和五大使能技术(宽带、数据中心、云计算、大数据、物联网),共40个指标,对所研究的经济体进行评估、分析、预测,旨在全面客观量化其数字经济转型的进程。今年报告中有79个国家。

以下是GCI报告的主要内容。

国家排名:美国第一,中国是今年进步最快的国家之一

美国在2018年的GCI排名中名列第1位,自2015年来一直独占鳌头。

作为全球领跑者,美国在GCI各项指标上都具有绝对优势。2018年,美国的供应和需求指标保持稳定,但随着数据量激增,人们对大数据和物联网分析有了更大的需求,希望获得更好的用户体验。

2017年,美国最大的无线运营商已启动5G技术外场测试,并有望实现部分商用部署,部署时间远远早于大多数国家。这也是电信行业通过大幅提升网速和响应能力实现无线服务转型的第一步,有助于推动美国进一步发展其他使能技术,尤其是能够支撑海量数据和高速传输的使能技术。

前十名除了美国,二到十名依次是新加坡、瑞典、瑞士、英国、芬兰、丹麦、荷兰、挪威、日本。

中国在2018年的GCI排名中名列第27位,较去年上升三位。

中国的光纤和4G网络覆盖率较去年有大幅提升。随着更多用户可以享受到优质优价的互联网服务,固定宽带用户数、移动宽带用户数、云化率、智能手机渗透率以及电子商务交易量等相关指标也有所改善。此外,政府计划在2020年前将农村地区的宽带覆盖率提高到98%。

中国目前拥有14亿人口,每年进入高等院校的学生约为2000万。2015年,接受高等教育的人口比例同比急剧增长,达到20%。此外,国家也鼓励开设高科技课程。这些因素有助于中国增强科研实力,优化各层次的人才结构。

与其它国家相比,中国的网购热潮持续发酵,移动支付市场也在急剧增长。

这一切让中国成为排名上升最快的国家之一。

今年,华为将研究范围从50个国家扩大到79个国家,希望能更全面地展示全球不同国家的数字经济发展进程。

下面这幅“数字经济热力图”通过分析GCI得分与人均GDP的关系,直观展示了79个被调研国家的数字经济发展进程。

这些国家被划分为三大类型,颜色由浅到深分为:起步者、加速者和领跑者。79个国家的GDP总额占全球GDP的95%。

起步者国家人均GDP:3700美元。

起步者国家处于ICT基础设施建设的初级阶段,聚焦扩大联接范围, 让更多人融入数字经济。

加速者国家人均GDP:16300美元。

加速者国家成为GDP增长最快的国家。加速者国家聚焦刺激人们对高速联接的需求,推动行业数字化转型和经济增长。

领跑者国家人均GDP:54100美元。

领跑者多为发达国家,聚焦如何提升ICT用户体验,利用大数据和 物联网技术建设更加高效、更加智能的社会。

2018关键发现:过去十五年,数字经济的增速是全球GDP增速的2.5倍

2018年GCI研究发现,位于GCI-S曲线前列的领跑者国家,正在利用智能联接加速数字经济发展,挖掘新的增长机遇。近年来数字经济强势崛起,过去15年全球数字经济的增速是全球GDP增速的2.5倍。

领跑者财力雄厚,可通过持续发展ICT基础设施和人工智能,提升本国GCI得分、获得更大的经济回报。在这种情况下,起步者和加速者国家更需加大ICT投入,提升自身竞争力。

整体来看,今年各国的GCI得分均有提升,但增长并不均衡。GCI-S曲线上发达的国家与发展中国家的差距不断扩大,不平等问题仍在加剧。

全球ICT行业的发展也持续呈现“马太效应”。持续投入和部署ICT基础设施的领跑者所获得的收益远远高于缺乏ICT基础设施的国家,而且随着时间推移,前者可利用初始优势进一步加快发展,将起步者和加速者远远甩在身后。

但起步者和加速者国家也不用灰心。报告显示,无论处在哪个发展阶段,各国都可以通过在重要行业部署ICT应用提升GCI得分。GCI2018显示,菲律宾和埃及的表现尤为突出。这两个国家大力开展ICT基础设施建设,让更多人以优惠的价格接入互联网,更广泛地参与数字经济发展。

2014至2017年,菲律宾的智能手机使用率从30%提升至67%,互联网服务进一步普及,同时也创造了更多新的商业机会。菲律宾的GCI得分从34分提升至35分,成功从起步者转型成为加速者。

与此同时,在通信与信息技术部的不懈努力下,埃及移动用户占总人口的比例从38%提升至62%。埃及今年的GCI得分也提高1分,成为起步者国家的翘楚。

智能联接将在2025年创造23万亿美元数字经济价值

作为下一代通用技术,人工智能将推动经济和产业的彻底变革,现如今也已渗透到我们的日常生活,例如智能终端助理、智能投顾、多语种客服聊天机器人以及国防建设。

随着人工智能技术与五大使能技术在各行业的渗透、融合,基础联接将演进为智能联接,为创新和经济发展带来前所未有的机遇。智能联接将催生新的商业模式、产品、流程和服务,开启新的经济增长模式,预计将在2025年创造23万亿美元的数字经济价值。

无论各国处于GCI-S曲线的哪个位置,政策制定者都应了解这样一个事实:GCI得分每提高1分将撬动国家竞争力、创新力和生产力分别提升2.1%、2.2%、2.3%,这足以证明ICT基础设施的战略重要性。此外,数字技术的投资回报率相当可观,几乎是非数字技术的6.7倍。

如今,各个国家都蓄势待发,准备迎接下一波经济增长浪潮。无论处于哪一发展阶段,起步者和加速者的国家政策制定者都应积极探索人工智能的价值,充分利用智能联接的倍增效应为本国发展助力。各国也应将人工智能的应用和普及纳入国家经济发展计划。

为帮助各国政策制定者抓住23万亿美元的机会,2018年GCI报告提出人工智能准备度,从算法、算力、算据三个维度对各国的人工智能能力进行评估。从目前来看,领跑者的ICT基础设施发展最完善,在三大指标上的表现均优于起步者和加速者。但即便是最发达的经济体也还无法充分发挥人工智能的潜能。

GCI三类国家均面临着人工智能人才短缺的问题。随着人工智能的发展,未来的人才将会被重新定义。因此,各国政府必须重新规划当前的教育体系,着手构建一个健康、开放、协作的人工智能生态,吸引并留住有竞争力的人工智能人才。

起步者和加速者虽然在ICT基础设施建设上起步较晚,还无法获得价格适中的人工智能应用,但也不用灰心。云计算为这些国家发展人工智能提供了可能性。

各种形态和规模的组织可以利用云的计算和存储能力实现组织内部IT系统和数据中心的数字化转型,从而节省大量软硬件投资。领跑者可以利用超高速、超低时延的5G网络将人工智能创新推向新的高度。起步者和加速者可以进一步提高宽带覆盖率,待联接达到一定水平后利用人工智能云服务,挖掘自身竞争优势,实现可持续增长。

2018年是充满希望的一年。

领跑者面临很多新的机遇,起步者和加速者也在有条不紊地聚焦本国ICT建设,为实现跨越式增长奠定基础。虽然GCI领跑者在提升ICT投资回报方面已接近天花板,但人工智能将升级智能联接,为这些国家开启经济增长新周期的大门。虽然没有人能准确预测人工智能终将把我们带往何处,但可以肯定的是,人工智能潜力无限,必将影响我们的生活、娱乐、工作,甚至思维模式。

华为今天发布全球联接指数(GCI),根据四大经济要素和五大使能技术,共40个指标,对全球79个国家全面客观量化其数字经济转型的进程。GCI指数国家排名中,美国第一,中国第27。

华为连续五年发布全球联接指数(GCI)报告,持续探索ICT基础设施成熟度与GDP增长的关联性。

这份报告有以下几个亮点:

全球联接指数国家排名中,美国排第一,中国排27(共79个国家);

过去十五年,数字经济的增速是全球GDP增速的 2.5倍;

人工智能将升级智能联接,智能联接撬动23万亿美元的机会。

华为全球联接指数(GCI)是根据四大经济要素(供给、需求、体验、潜力)和五大使能技术(宽带、数据中心、云计算、大数据、物联网),共40个指标,对所研究的经济体进行评估、分析、预测,旨在全面客观量化其数字经济转型的进程。今年报告中有79个国家。

以下是GCI报告的主要内容。

国家排名:美国第一,中国是今年进步最快的国家之一

美国在2018年的GCI排名中名列第1位,自2015年来一直独占鳌头。

作为全球领跑者,美国在GCI各项指标上都具有绝对优势。2018年,美国的供应和需求指标保持稳定,但随着数据量激增,人们对大数据和物联网分析有了更大的需求,希望获得更好的用户体验。

2017年,美国最大的无线运营商已启动5G技术外场测试,并有望实现部分商用部署,部署时间远远早于大多数国家。这也是电信行业通过大幅提升网速和响应能力实现无线服务转型的第一步,有助于推动美国进一步发展其他使能技术,尤其是能够支撑海量数据和高速传输的使能技术。

前十名除了美国,二到十名依次是新加坡、瑞典、瑞士、英国、芬兰、丹麦、荷兰、挪威、日本。

中国在2018年的GCI排名中名列第27位,较去年上升三位。

中国的光纤和4G网络覆盖率较去年有大幅提升。随着更多用户可以享受到优质优价的互联网服务,固定宽带用户数、移动宽带用户数、云化率、智能手机渗透率以及电子商务交易量等相关指标也有所改善。此外,政府计划在2020年前将农村地区的宽带覆盖率提高到98%。

中国目前拥有14亿人口,每年进入高等院校的学生约为2000万。2015年,接受高等教育的人口比例同比急剧增长,达到20%。此外,国家也鼓励开设高科技课程。这些因素有助于中国增强科研实力,优化各层次的人才结构。

与其它国家相比,中国的网购热潮持续发酵,移动支付市场也在急剧增长。

这一切让中国成为排名上升最快的国家之一。

今年,华为将研究范围从50个国家扩大到79个国家,希望能更全面地展示全球不同国家的数字经济发展进程。

下面这幅“数字经济热力图”通过分析GCI得分与人均GDP的关系,直观展示了79个被调研国家的数字经济发展进程。

这些国家被划分为三大类型,颜色由浅到深分为:起步者、加速者和领跑者。79个国家的GDP总额占全球GDP的95%。

起步者国家人均GDP:3700美元。

起步者国家处于ICT基础设施建设的初级阶段,聚焦扩大联接范围, 让更多人融入数字经济。

加速者国家人均GDP:16300美元。

加速者国家成为GDP增长最快的国家。加速者国家聚焦刺激人们对高速联接的需求,推动行业数字化转型和经济增长。

领跑者国家人均GDP:54100美元。

领跑者多为发达国家,聚焦如何提升ICT用户体验,利用大数据和 物联网技术建设更加高效、更加智能的社会。

2018关键发现:过去十五年,数字经济的增速是全球GDP增速的2.5倍

2018年GCI研究发现,位于GCI-S曲线前列的领跑者国家,正在利用智能联接加速数字经济发展,挖掘新的增长机遇。近年来数字经济强势崛起,过去15年全球数字经济的增速是全球GDP增速的2.5倍。

领跑者财力雄厚,可通过持续发展ICT基础设施和人工智能,提升本国GCI得分、获得更大的经济回报。在这种情况下,起步者和加速者国家更需加大ICT投入,提升自身竞争力。

整体来看,今年各国的GCI得分均有提升,但增长并不均衡。GCI-S曲线上发达的国家与发展中国家的差距不断扩大,不平等问题仍在加剧。

全球ICT行业的发展也持续呈现“马太效应”。持续投入和部署ICT基础设施的领跑者所获得的收益远远高于缺乏ICT基础设施的国家,而且随着时间推移,前者可利用初始优势进一步加快发展,将起步者和加速者远远甩在身后。

但起步者和加速者国家也不用灰心。报告显示,无论处在哪个发展阶段,各国都可以通过在重要行业部署ICT应用提升GCI得分。GCI2018显示,菲律宾和埃及的表现尤为突出。这两个国家大力开展ICT基础设施建设,让更多人以优惠的价格接入互联网,更广泛地参与数字经济发展。

2014至2017年,菲律宾的智能手机使用率从30%提升至67%,互联网服务进一步普及,同时也创造了更多新的商业机会。菲律宾的GCI得分从34分提升至35分,成功从起步者转型成为加速者。

与此同时,在通信与信息技术部的不懈努力下,埃及移动用户占总人口的比例从38%提升至62%。埃及今年的GCI得分也提高1分,成为起步者国家的翘楚。

智能联接将在2025年创造23万亿美元数字经济价值

作为下一代通用技术,人工智能将推动经济和产业的彻底变革,现如今也已渗透到我们的日常生活,例如智能终端助理、智能投顾、多语种客服聊天机器人以及国防建设。

随着人工智能技术与五大使能技术在各行业的渗透、融合,基础联接将演进为智能联接,为创新和经济发展带来前所未有的机遇。智能联接将催生新的商业模式、产品、流程和服务,开启新的经济增长模式,预计将在2025年创造23万亿美元的数字经济价值。

无论各国处于GCI-S曲线的哪个位置,政策制定者都应了解这样一个事实:GCI得分每提高1分将撬动国家竞争力、创新力和生产力分别提升2.1%、2.2%、2.3%,这足以证明ICT基础设施的战略重要性。此外,数字技术的投资回报率相当可观,几乎是非数字技术的6.7倍。

如今,各个国家都蓄势待发,准备迎接下一波经济增长浪潮。无论处于哪一发展阶段,起步者和加速者的国家政策制定者都应积极探索人工智能的价值,充分利用智能联接的倍增效应为本国发展助力。各国也应将人工智能的应用和普及纳入国家经济发展计划。

为帮助各国政策制定者抓住23万亿美元的机会,2018年GCI报告提出人工智能准备度,从算法、算力、算据三个维度对各国的人工智能能力进行评估。从目前来看,领跑者的ICT基础设施发展最完善,在三大指标上的表现均优于起步者和加速者。但即便是最发达的经济体也还无法充分发挥人工智能的潜能。

GCI三类国家均面临着人工智能人才短缺的问题。随着人工智能的发展,未来的人才将会被重新定义。因此,各国政府必须重新规划当前的教育体系,着手构建一个健康、开放、协作的人工智能生态,吸引并留住有竞争力的人工智能人才。

起步者和加速者虽然在ICT基础设施建设上起步较晚,还无法获得价格适中的人工智能应用,但也不用灰心。云计算为这些国家发展人工智能提供了可能性。

各种形态和规模的组织可以利用云的计算和存储能力实现组织内部IT系统和数据中心的数字化转型,从而节省大量软硬件投资。领跑者可以利用超高速、超低时延的5G网络将人工智能创新推向新的高度。起步者和加速者可以进一步提高宽带覆盖率,待联接达到一定水平后利用人工智能云服务,挖掘自身竞争优势,实现可持续增长。

2018年是充满希望的一年。

领跑者面临很多新的机遇,起步者和加速者也在有条不紊地聚焦本国ICT建设,为实现跨越式增长奠定基础。虽然GCI领跑者在提升ICT投资回报方面已接近天花板,但人工智能将升级智能联接,为这些国家开启经济增长新周期的大门。虽然没有人能准确预测人工智能终将把我们带往何处,但可以肯定的是,人工智能潜力无限,必将影响我们的生活、娱乐、工作,甚至思维模式。

华为今天发布全球联接指数(GCI),根据四大经济要素和五大使能技术,共40个指标,对全球79个国家全面客观量化其数字经济转型的进程。GCI指数国家排名中,美国第一,中国第27。

华为连续五年发布全球联接指数(GCI)报告,持续探索ICT基础设施成熟度与GDP增长的关联性。

这份报告有以下几个亮点:

全球联接指数国家排名中,美国排第一,中国排27(共79个国家);

过去十五年,数字经济的增速是全球GDP增速的 2.5倍;

人工智能将升级智能联接,智能联接撬动23万亿美元的机会。

华为全球联接指数(GCI)是根据四大经济要素(供给、需求、体验、潜力)和五大使能技术(宽带、数据中心、云计算、大数据、物联网),共40个指标,对所研究的经济体进行评估、分析、预测,旨在全面客观量化其数字经济转型的进程。今年报告中有79个国家。

以下是GCI报告的主要内容。

国家排名:美国第一,中国是今年进步最快的国家之一

美国在2018年的GCI排名中名列第1位,自2015年来一直独占鳌头。

作为全球领跑者,美国在GCI各项指标上都具有绝对优势。2018年,美国的供应和需求指标保持稳定,但随着数据量激增,人们对大数据和物联网分析有了更大的需求,希望获得更好的用户体验。

2017年,美国最大的无线运营商已启动5G技术外场测试,并有望实现部分商用部署,部署时间远远早于大多数国家。这也是电信行业通过大幅提升网速和响应能力实现无线服务转型的第一步,有助于推动美国进一步发展其他使能技术,尤其是能够支撑海量数据和高速传输的使能技术。

前十名除了美国,二到十名依次是新加坡、瑞典、瑞士、英国、芬兰、丹麦、荷兰、挪威、日本。

中国在2018年的GCI排名中名列第27位,较去年上升三位。

中国的光纤和4G网络覆盖率较去年有大幅提升。随着更多用户可以享受到优质优价的互联网服务,固定宽带用户数、移动宽带用户数、云化率、智能手机渗透率以及电子商务交易量等相关指标也有所改善。此外,政府计划在2020年前将农村地区的宽带覆盖率提高到98%。

中国目前拥有14亿人口,每年进入高等院校的学生约为2000万。2015年,接受高等教育的人口比例同比急剧增长,达到20%。此外,国家也鼓励开设高科技课程。这些因素有助于中国增强科研实力,优化各层次的人才结构。

与其它国家相比,中国的网购热潮持续发酵,移动支付市场也在急剧增长。

这一切让中国成为排名上升最快的国家之一。

今年,华为将研究范围从50个国家扩大到79个国家,希望能更全面地展示全球不同国家的数字经济发展进程。

下面这幅“数字经济热力图”通过分析GCI得分与人均GDP的关系,直观展示了79个被调研国家的数字经济发展进程。

这些国家被划分为三大类型,颜色由浅到深分为:起步者、加速者和领跑者。79个国家的GDP总额占全球GDP的95%。

起步者国家人均GDP:3700美元。

起步者国家处于ICT基础设施建设的初级阶段,聚焦扩大联接范围, 让更多人融入数字经济。

加速者国家人均GDP:16300美元。

加速者国家成为GDP增长最快的国家。加速者国家聚焦刺激人们对高速联接的需求,推动行业数字化转型和经济增长。

领跑者国家人均GDP:54100美元。

领跑者多为发达国家,聚焦如何提升ICT用户体验,利用大数据和 物联网技术建设更加高效、更加智能的社会。

2018关键发现:过去十五年,数字经济的增速是全球GDP增速的2.5倍

2018年GCI研究发现,位于GCI-S曲线前列的领跑者国家,正在利用智能联接加速数字经济发展,挖掘新的增长机遇。近年来数字经济强势崛起,过去15年全球数字经济的增速是全球GDP增速的2.5倍。

领跑者财力雄厚,可通过持续发展ICT基础设施和人工智能,提升本国GCI得分、获得更大的经济回报。在这种情况下,起步者和加速者国家更需加大ICT投入,提升自身竞争力。

整体来看,今年各国的GCI得分均有提升,但增长并不均衡。GCI-S曲线上发达的国家与发展中国家的差距不断扩大,不平等问题仍在加剧。

全球ICT行业的发展也持续呈现“马太效应”。持续投入和部署ICT基础设施的领跑者所获得的收益远远高于缺乏ICT基础设施的国家,而且随着时间推移,前者可利用初始优势进一步加快发展,将起步者和加速者远远甩在身后。

但起步者和加速者国家也不用灰心。报告显示,无论处在哪个发展阶段,各国都可以通过在重要行业部署ICT应用提升GCI得分。GCI2018显示,菲律宾和埃及的表现尤为突出。这两个国家大力开展ICT基础设施建设,让更多人以优惠的价格接入互联网,更广泛地参与数字经济发展。

2014至2017年,菲律宾的智能手机使用率从30%提升至67%,互联网服务进一步普及,同时也创造了更多新的商业机会。菲律宾的GCI得分从34分提升至35分,成功从起步者转型成为加速者。

与此同时,在通信与信息技术部的不懈努力下,埃及移动用户占总人口的比例从38%提升至62%。埃及今年的GCI得分也提高1分,成为起步者国家的翘楚。

智能联接将在2025年创造23万亿美元数字经济价值

作为下一代通用技术,人工智能将推动经济和产业的彻底变革,现如今也已渗透到我们的日常生活,例如智能终端助理、智能投顾、多语种客服聊天机器人以及国防建设。

随着人工智能技术与五大使能技术在各行业的渗透、融合,基础联接将演进为智能联接,为创新和经济发展带来前所未有的机遇。智能联接将催生新的商业模式、产品、流程和服务,开启新的经济增长模式,预计将在2025年创造23万亿美元的数字经济价值。

无论各国处于GCI-S曲线的哪个位置,政策制定者都应了解这样一个事实:GCI得分每提高1分将撬动国家竞争力、创新力和生产力分别提升2.1%、2.2%、2.3%,这足以证明ICT基础设施的战略重要性。此外,数字技术的投资回报率相当可观,几乎是非数字技术的6.7倍。

如今,各个国家都蓄势待发,准备迎接下一波经济增长浪潮。无论处于哪一发展阶段,起步者和加速者的国家政策制定者都应积极探索人工智能的价值,充分利用智能联接的倍增效应为本国发展助力。各国也应将人工智能的应用和普及纳入国家经济发展计划。

为帮助各国政策制定者抓住23万亿美元的机会,2018年GCI报告提出人工智能准备度,从算法、算力、算据三个维度对各国的人工智能能力进行评估。从目前来看,领跑者的ICT基础设施发展最完善,在三大指标上的表现均优于起步者和加速者。但即便是最发达的经济体也还无法充分发挥人工智能的潜能。

GCI三类国家均面临着人工智能人才短缺的问题。随着人工智能的发展,未来的人才将会被重新定义。因此,各国政府必须重新规划当前的教育体系,着手构建一个健康、开放、协作的人工智能生态,吸引并留住有竞争力的人工智能人才。

起步者和加速者虽然在ICT基础设施建设上起步较晚,还无法获得价格适中的人工智能应用,但也不用灰心。云计算为这些国家发展人工智能提供了可能性。

各种形态和规模的组织可以利用云的计算和存储能力实现组织内部IT系统和数据中心的数字化转型,从而节省大量软硬件投资。领跑者可以利用超高速、超低时延的5G网络将人工智能创新推向新的高度。起步者和加速者可以进一步提高宽带覆盖率,待联接达到一定水平后利用人工智能云服务,挖掘自身竞争优势,实现可持续增长。

2018年是充满希望的一年。

领跑者面临很多新的机遇,起步者和加速者也在有条不紊地聚焦本国ICT建设,为实现跨越式增长奠定基础。虽然GCI领跑者在提升ICT投资回报方面已接近天花板,但人工智能将升级智能联接,为这些国家开启经济增长新周期的大门。虽然没有人能准确预测人工智能终将把我们带往何处,但可以肯定的是,人工智能潜力无限,必将影响我们的生活、娱乐、工作,甚至思维模式。

12,我花了20年研究华为:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上_...

近年来全社会都在喊创业,创业者热情高涨,但事实证明不管想法多么好,现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。

新时代的很多创业公司都讲创新,追求发展速度,有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

目前,许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢?

华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践,或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。

本文来自微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao),作者:田涛。

交易型人才模式,尤如戈壁滩上种郁金香

近些年全社会都在喊创业,尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚,但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰,而最艰难处却是人,是团队。

乐视公司最火爆时,我告诫好几位热捧的学界朋友,乐视是不是庞氏我不知道,但戈壁滩上是种不出郁金香的,乐视和许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。

什么模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于扩张,急于追超BAT,有钱没人怎么办?挖人,满世界高价(甚至几倍于原公司待遇)挖人,一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛,而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来,山寨大营瞬时间将帅济济,旌旗招展,好一派风光无限……

但且等等,等半年最多一年,一个现象级的问题出现了:雄心向野心的异化,英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事(而且很快):一是从老东家那儿挖一批“自己人”,快速建个山头,以壮自我势力;二是各念一套经:三星经,华为经,苹果经……组织文化异质化、碎片化,并且严重对立;三是多数沦为指手划脚的批评家……

何以南桔北枳?根本上在于新创公司没有自己的主体文化,没有自身强大而鲜明的价值观,同时制度体系也是零碎的、不完整的。

站在当年看乐视,站在今天看乐视,看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司,我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局,但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑,则可以大致洞察到它(企业)和他(创始人)的演进轨迹和结局。

有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织,那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。

家文化的结果常常是悲剧

少年时读《水浒传》,前三分之二部分读的我血脉贲张,忠义侠情,大口喝酒,快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷,很受伤:怎么那么好的兄弟说翻就翻了,而且极端冷血和残酷,不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗?

这些年研究企业组织史,阅读、观察和经见的多了,突然醒悟:“梁山聚义”原本是一部创业故事,过程充满了人性较量,每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻,把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上,我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱,我也没钱,大家合伙去抢,抢完后论功分赏、就地分脏,分银子分位子分码头,唯独不分使命与理想,因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。

“梁山结义”的一大特征是,一群人忽喇喇聚拢而来,每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”,大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩,因此从“创业”起步时,这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后,才形成暂时的组织平衡,但平衡、稳定的前提是:壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行,创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业,这是许多民营企业的原型构成,它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印:家文化,扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”,所以充分信任,充分放权,用人不疑……

但结果常常是悲剧性的。

“唯有文化生生不息”

30年前,43岁的任正非走投无路之际,也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调,一群失意者、落魄者相聚一起,背后的动机既简单又复杂:实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年,华为的员工构成发生了质的变化:一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。

任正非阳光,激情,拥有罕见的活力,和对人性的穿透力与掌控力,更有点唐吉诃德的影子:碰壁不断,挫折无数,但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”,而追随他的一帮年轻的“桑丘”(桑丘:唐吉诃德的跟随者),一边批评甚至嘲笑着老板,一边激情澎湃地跟着老板闯世界。

华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略,这即是:创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右,而更重要的是,他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,愿意相信,“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好,对客户好华为就好,华为好你们就好……”选择相信的人留了下来,与任正非与同龄人一起奋斗,20年过去了,他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土,但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲,一个人到了35岁左右,差不多世界观就定型了,说的好是成熟,说的不好是世故的“老油条”,他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物,你要给他传递、灌输理想与使命,让他接受新的价值观,一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白,华为什么也没有,只能靠文化取胜,所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”?当然是年轻人,所以早期20年华为很少从社会上招聘员工,即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……

这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是:士兵都是年轻人。

少年时翻烂了《西游记》,着迷、着魔于“72变”的孙大圣,恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了,站在组织的视角重读《西游记》,突然发现,这是中国小说中很异类的经典,充满了理想主义色彩,而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心,并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人;他虽没有孙悟空的火眼金睛,时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗,以至多次错怪部下,但这和他所信奉的价值观高度一致:心存善念。

唐僧团队的每一位都是“老江湖”,这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人(人少也很关键,加上白马也不过5个人的小团队),引领团队共同承受九九八十一难,经历无数的坎坷与诱惑,最终达成正果。

相较于水浒英雄们的大败局而言,前者是有魂的团队,后者则有“魄”而无“魂”。

华为是一支有魂有魄的商业军团。

任正非从华为创立之初至今,基本上不直接管人管钱管业务,而且越朝后越放手,越来越从必然王国进入到了自由王国。

任正非认为“最大的权力是思想权”,这也就自我定义了他在华为的角色与职责:类唐僧—指出方向,确定使命,与高管团队们一起规划愿景,形成价值观,并一起制定战略,又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。

过去30年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景吧)都实现了,而且远远超出预期。

原因之一:华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体,使命牵引愿景,价值观奠基使命与愿景的达成。

之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”久而久之,个体的人被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风,价值观的旋风,持续奋斗的旋风。

之三:老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人,有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。

唐僧永远和团队在一起。同样,任正非也永远和员工在一起。

为什么你的“价值观”成不了组织基石?

价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上。”

对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则,通俗点讲,是一个钱从哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是一个高度闭环的利益-观念体系。

如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新。

比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰。”绝不谋求暴利,而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。

悖论,均衡,耗散,熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。

在客户、员工和股东三者的价值关系上,虽然三者有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方也不一定长远有利。

这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索,三句话从公司起步始,就分散在不同的文件和讲话中,直到2007年才将四句话“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为自我批判与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大,越是制度化、经常化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形,不走样,不扭曲。

钱分好了,管理的一大半问题就解决了

“我们要一碗米,他不是给你一斗米,他给你十斗米;你准备了一顿大餐,他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非:“一个项目怎么干他不关心,只要结果,他给你政策、资源,还告诉你,这本来就是你们挣的……”

价值观重在落地,重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。

说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师,30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力,其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的,从华为创立至今,它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。

华为有不少老员工对我讲,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底!

我近距离观察和研究华为将近20年,我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪,而且幅度不小,以至于蓝军部门撰文批评,认为是Overpay(过度支付)。

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

一群“海盗”们到海上去抢银子,抢了一大堆,马上面临的问题是:怎么分?

有格局的老大的选择当然是公平分脏,谁抢的多就分的多,责任导向结果导向嘛!

胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九,先算自己的帐,再照顾平常跟自己近的,说穿了就是那些成天围着他拍马屁的,接着要考虑平衡,到最后抢的最多的所分无几,而且常见的情形是,有本事的十有八九是刺儿头,有打仗的本事没逢迎的本领,不被一些老大所待见,所以轮到分银子分位子时总吃亏,但他可以一次认了,二次忍了,三次……还有三次四次吗?不是对着干就是“此处不留爷,自有留爷处”,或者堕落成又一个“马屁精”……

“公平分赃”至为重要,“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿,大家的眼睛都发绿了,有多少人还有心思去找下一艘商船?我们有一些老板没想明白这个道理,有些老板的心理有点扭曲,虽然银子是一起抢下来的,但什么时候分是我说了算,就是迟迟拖着不分,以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……

从激励学说的角度,延迟激励时间拖得越久,激励效果越呈现出几何级的衰减效应,再加上不能做到相对公平,带来的常见情形时,一些公司每到年底发奖金,人心就涣散一次……

我观察和分析过一些民营公司,我的一个深刻认知是:创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。

华为“蓝军司令”潘少钦讲到,华为事实上的人力资源部部长是任正非,事实上的“蓝军司令”也是任正非,任正非的一些管理思想是颠覆性的,比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求,这在全球企业中很罕见,每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”,年底“杀猪”:年初定目标,18万人365天齐心努力,把“猪”养肥,年底先分奖金再分红,利润几乎全分光,公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。

这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用,是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”,这一机制的假设逻辑是,个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造;假设前提是,价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。

多劳者、贡献者则“发财”,这条准则从华为创立之初到如今,始终贯彻得很彻底,由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制,在华为也一直坚持得比较好。

你要想快速进步,到非洲去,到艰苦地方去;你要想做“将军”,到上甘岭去,到主航道去。华为很少讲“培养干部”,任正非倡导的是:将军是打出来的……

华为一位高管这么说,华为本质上是“分赃分的好”,这里所谓的“分赃”不仅是财富分配,还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。

管理的最高境界就两个字

阿甘,一个智商只有75的低能者,却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力,创造了许多奇迹:越战英雄,乒乓外交使者、企业家……

十多年前,任正非说:我就是阿甘!

前几年任正非经常讲,这些年聪明的人都走了,留下来这些人,我傻,你们也傻,我们这一群人傻傻地一起干,就干出了今天的华为……

华为海思芯片公司总裁何庭波则说:“公司不投机,加上理想又远大,人就被激发出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的,老玩花样的人在华为是占不到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出……”

简单驱逐复杂,是华为文化的一大特质。而简单,“傻”,也是华为人的共同文身。

有一位华为的客户高管告诉我,在通信行业,你能一眼识别出谁是华为人,他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人,我认同这位客户高管的看法,大致说来,华为人的共同特质包括以下几点:

客户就是鸦片。

极强的责任导向和目标导向。

关起门吵架拍桌子,走出门遵守集体决策。

类军队的强大执行力。

在内部成天唱衰华为,尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司,包括上自任正非及各级领导,但在外,绝大多数人以身为华为人而自豪,许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。

简单的人与简单的组织,这其实是管理的最高境界。

世界上最一流的军队为什么一流?简单是其精髓,官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗,组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计,华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。

任正非深知,军队是与死亡对抗的组织,所以最具危机意识和创新精神,同时也最有效率,更重要的是,简单。

哪一天,华为人变得复杂了,组织变得叠床架屋了,华为也就离衰落不远了。

事实上,华为今天的组织已经相对复杂了,一些人也有点复杂了,所以华为这几年在不断进行变革,变革的核心宗旨是:简化组织,简化流程,解放人。

变革的学习对象是多方面的,但不少方面是在向军队学习,尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。

组织的本质:基于契约的交易

2008年或者再往前推到2001年之前,长达十多年二十年,华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队,他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下,以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献,华为也让他们收获了财富、成就,让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。

他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人,同时他们也是华为文化的共同创建者,是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。

然而,即使是这一群“打天下”的人,包括任正非,包括18万人中的每一分子,他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系,是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。

换句话说,哪一天,那个人不再具有责任承担的能力,或者活力不足了,倦于继续承担责任,那么他就应该被调整或辞退;相反某个人觉得公司不再是他认可的组织,他也可以与公司潇洒分手,大家简简单单地一拍两散。

制度派生于理念,华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念:员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值,组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。

这样的理念最终要以制度(契约)的方式落地。实施的结果必然是:简单的组织,简单的人。

中国职场上有一个热词:卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人,但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨,固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系,但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。

华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。

早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃,可谓“遍地英雄下夕烟”,处处旌旗招展,研发与市场也不断创造佳绩。

但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,雄心滑向了野心,英雄向枭雄异化,组织中也出现了大大小小的山头,在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后,任正非患上了严重的忧郁症,尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系,但组织内人的挑战恐怕是更大原因。

多年来,经常听到华为不止一位高管抱怨:一只老鼠坏了一锅汤,几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……

高管们误读了任正非若干年。

中国式管理“黑洞”:江湖化

2002年的某一天,北京香山植物园,任正非和我散步时讲了一番话:

“西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来……看得出来,这是他的观念升华。

在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。

十多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。

黑旋风李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。

任正非个性非常活跃,很乐于敞开思想与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其在华为内部。

不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评,最多偶尔冒一句:已经离开华为了,还总打华为的旗号干什么呢……

华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人……”

从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?

制度可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。

这几年上自任正非等高层领导,下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。

显然,这是一次螺旋式上升的“用人不疑”,而非倒回到20年前。

从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才

如果说2001年之前,华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”,那么2001年,伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫,华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才,起初更多的是技术类专家和产品开发人才,发展到2006、尤其是2008年金融危机时期,华为逆势扩张市场的同时,更具意义的逆向动作是,以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力,并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为,截止2017年底,华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工,不少人是行业的高端专家,有上千位数学、物理、化学方面的科学家。

华为从一家国际化公司步入到了全球化公司:全球人才,全球市场,全球能力中心布局,全球治理结构和全球文化融合。

我的观察和研究认为,前15年,华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式,构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队,这在世界范围内的大企业中也并不多见,这既是优势,也是缺陷,拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。

因此,后15年尤其是后10年,华为的组织建设进化成内生+交易型模式,变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士)中,有9位外籍科学家,7位中国科学家。

开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。

华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家,每天第一个到办公室,晚上7点左右离开,晚餐后又会打开电脑工作,一年有140天左右的时间在全世界出差,他的观点是:我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线,因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同,有人曾对他说,华为人充满“狼性”,他的回答是:“我也是一头狼……”

与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵,更是连结组织与人的神圣纽带。

华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官,在华为工作几年后的印象是:“人们对华为的表面认识并不是真正的华为,它非常专业,开放,有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余,也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”,这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我,他与三个不同的中国公司打过交道,华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”

这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。

上帝不能死,尼采不能疯

管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱,不是好员工”,听起来有些极端,但它道出的是人性真缔:饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以组织要基于普遍人性,最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。

但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时,时常会超越边界,走向无度或非正当,走向财欲横流和权力滥用,走向动力机制的异化。

因此,欲望的管控就成为必需,也因此,管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性:激发欲望,控制欲望;张扬自由,崇尚秩序。

管理是那种“左也对,右也对”“左也错,右也错”的艺术哲学,所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的,只有企业家本人最清楚,问题出在那儿,怎么才能不死,怎样避开险礁恶浪到达对岸,问题常常出在,他什么都明白,就是无力作为,不想作为,或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。

对有些人来说,使命感是与生俱来的,是一种本能,比如唐僧。

唐僧是优秀的管理大师,手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨,是一位酷爱自由的秩序反叛者,而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。

而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志,又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”,整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦,相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力:在“紧箍咒”(管控)与“金箍棒”(活力)之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒,但在漫长的西征途中念了不超过十次,更重要的是,永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本:战斗力!

任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环,这既是生存法则逼出来的“见招拆招”,也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。

原始积累期(前十年)的华为,呈现出的是极简的层级,极少的管控,极强的狼性和极高的效率,使华为得以杀出重围,从最底层快速崛起。但长期如斯,则大概率是“玩剑者死于剑下”。

于是,削足适履,在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程,让英雄或枭雄们臣服于制度与流程,给“孙悟空”戴上“紧箍咒”,从而使华为一路披荆斩棘,以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。

然而,玫瑰犹香,艰困复现,既有领跑者关于方向的迷茫,更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低,后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”,这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”,华为亦不例外。

华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治,这一回的变革是从治到“乱”,“乱”的目的非常明确:解放生产力,释放创新力,让组织变得更有弹性、更少束缚,让人变得更自主、更自由。

一天深夜,任正非发给我一段视频:尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边,看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭,抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马,马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了,冲上前,夺走马夫的皮鞭,抱着马的脖子:我的兄弟……

那一瞬间,年轻的哲学家疯了。

尼采曾经极端预言:上帝死了。

上帝则回应:尼采疯了。

上帝是规则的制定者、秩序的化身,尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由,呼唤英雄,同样也需要守护秩序,敬畏规则。

在我的认知中,属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制,从小就有浓烈的英雄情结,一生崇尚英雄文化,所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”,而是孙大圣的无畏与勇猛;但历史赋予了任正非“唐僧”的角色,所以,他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义,又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者;既要因时因势踩刹车,更要不失时机踩油门。

优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者,也无不是摆荡于两极的动态平衡家。

上帝不能死,尼采不能疯。

组织管理的六大要素

(一)组织建设要从一砖一瓦做起。

技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明,任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧,更需要的是忍耐力,长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位,恐怕希望渺茫,那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。

(二)健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量,这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的,既经历过辉煌,更一起走过了磨难,他们中的多数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。

但是,内生型的组织力量并非封闭体,应该不断“吐故纳新”,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

(三)商业组织的本质是基于契约之上的交易,人才是通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起,理想、使命的基础是价值回报,没有富于吸引力的薪酬体系,再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩张,老板逐利让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是,既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求,同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。

(四)开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定,是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)—分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了18万员工的普遍认同。

组织发展壮大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有,但终不会长久。无论你来自何处,过往何等辉煌,但在加盟新的组织、且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

(五)一切组织的最终成败,根本上在于组织与人的互动。

雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命与愿景,“南桔”移地则是“北枳”,雄心就会向野心异化。

(六)华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变,因此与制度相比,人是靠不住的;制度是人制定的,制度天然有缺陷,但与人相比,制度是可依赖的。

制度的不完美性,和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。

华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程,背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判,是一个递进、上升过程,而不是原地打转的“回归”,而且这个演进性循环还会继续。

本文来自微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao),作者:田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

虎Cares

这么大的太阳,每天上班还要生一堆闷气

谁不需要一个「职场保命利器」

怼天怼地怼到戏精昏过去

穿上这件「职场内心戏系列T恤」

老板想批评你都得三思而后行

近年来全社会都在喊创业,创业者热情高涨,但事实证明不管想法多么好,现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。

新时代的很多创业公司都讲创新,追求发展速度,有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

目前,许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢?

华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践,或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。

本文来自微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao),作者:田涛。

交易型人才模式,尤如戈壁滩上种郁金香

近些年全社会都在喊创业,尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚,但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰,而最艰难处却是人,是团队。

乐视公司最火爆时,我告诫好几位热捧的学界朋友,乐视是不是庞氏我不知道,但戈壁滩上是种不出郁金香的,乐视和许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。

什么模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于扩张,急于追超BAT,有钱没人怎么办?挖人,满世界高价(甚至几倍于原公司待遇)挖人,一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛,而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来,山寨大营瞬时间将帅济济,旌旗招展,好一派风光无限……

但且等等,等半年最多一年,一个现象级的问题出现了:雄心向野心的异化,英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事(而且很快):一是从老东家那儿挖一批“自己人”,快速建个山头,以壮自我势力;二是各念一套经:三星经,华为经,苹果经……组织文化异质化、碎片化,并且严重对立;三是多数沦为指手划脚的批评家……

何以南桔北枳?根本上在于新创公司没有自己的主体文化,没有自身强大而鲜明的价值观,同时制度体系也是零碎的、不完整的。

站在当年看乐视,站在今天看乐视,看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司,我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局,但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑,则可以大致洞察到它(企业)和他(创始人)的演进轨迹和结局。

有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织,那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。

家文化的结果常常是悲剧

少年时读《水浒传》,前三分之二部分读的我血脉贲张,忠义侠情,大口喝酒,快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷,很受伤:怎么那么好的兄弟说翻就翻了,而且极端冷血和残酷,不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗?

这些年研究企业组织史,阅读、观察和经见的多了,突然醒悟:“梁山聚义”原本是一部创业故事,过程充满了人性较量,每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻,把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上,我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱,我也没钱,大家合伙去抢,抢完后论功分赏、就地分脏,分银子分位子分码头,唯独不分使命与理想,因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。

“梁山结义”的一大特征是,一群人忽喇喇聚拢而来,每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”,大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩,因此从“创业”起步时,这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后,才形成暂时的组织平衡,但平衡、稳定的前提是:壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行,创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业,这是许多民营企业的原型构成,它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印:家文化,扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”,所以充分信任,充分放权,用人不疑……

但结果常常是悲剧性的。

“唯有文化生生不息”

30年前,43岁的任正非走投无路之际,也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调,一群失意者、落魄者相聚一起,背后的动机既简单又复杂:实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年,华为的员工构成发生了质的变化:一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。

任正非阳光,激情,拥有罕见的活力,和对人性的穿透力与掌控力,更有点唐吉诃德的影子:碰壁不断,挫折无数,但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”,而追随他的一帮年轻的“桑丘”(桑丘:唐吉诃德的跟随者),一边批评甚至嘲笑着老板,一边激情澎湃地跟着老板闯世界。

华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略,这即是:创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右,而更重要的是,他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,愿意相信,“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好,对客户好华为就好,华为好你们就好……”选择相信的人留了下来,与任正非与同龄人一起奋斗,20年过去了,他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土,但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲,一个人到了35岁左右,差不多世界观就定型了,说的好是成熟,说的不好是世故的“老油条”,他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物,你要给他传递、灌输理想与使命,让他接受新的价值观,一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白,华为什么也没有,只能靠文化取胜,所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”?当然是年轻人,所以早期20年华为很少从社会上招聘员工,即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……

这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是:士兵都是年轻人。

少年时翻烂了《西游记》,着迷、着魔于“72变”的孙大圣,恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了,站在组织的视角重读《西游记》,突然发现,这是中国小说中很异类的经典,充满了理想主义色彩,而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心,并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人;他虽没有孙悟空的火眼金睛,时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗,以至多次错怪部下,但这和他所信奉的价值观高度一致:心存善念。

唐僧团队的每一位都是“老江湖”,这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人(人少也很关键,加上白马也不过5个人的小团队),引领团队共同承受九九八十一难,经历无数的坎坷与诱惑,最终达成正果。

相较于水浒英雄们的大败局而言,前者是有魂的团队,后者则有“魄”而无“魂”。

华为是一支有魂有魄的商业军团。

任正非从华为创立之初至今,基本上不直接管人管钱管业务,而且越朝后越放手,越来越从必然王国进入到了自由王国。

任正非认为“最大的权力是思想权”,这也就自我定义了他在华为的角色与职责:类唐僧—指出方向,确定使命,与高管团队们一起规划愿景,形成价值观,并一起制定战略,又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。

过去30年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景吧)都实现了,而且远远超出预期。

原因之一:华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体,使命牵引愿景,价值观奠基使命与愿景的达成。

之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”久而久之,个体的人被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风,价值观的旋风,持续奋斗的旋风。

之三:老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人,有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。

唐僧永远和团队在一起。同样,任正非也永远和员工在一起。

为什么你的“价值观”成不了组织基石?

价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上。”

对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则,通俗点讲,是一个钱从哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是一个高度闭环的利益-观念体系。

如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新。

比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰。”绝不谋求暴利,而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。

悖论,均衡,耗散,熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。

在客户、员工和股东三者的价值关系上,虽然三者有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方也不一定长远有利。

这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索,三句话从公司起步始,就分散在不同的文件和讲话中,直到2007年才将四句话“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为自我批判与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大,越是制度化、经常化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形,不走样,不扭曲。

钱分好了,管理的一大半问题就解决了

“我们要一碗米,他不是给你一斗米,他给你十斗米;你准备了一顿大餐,他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非:“一个项目怎么干他不关心,只要结果,他给你政策、资源,还告诉你,这本来就是你们挣的……”

价值观重在落地,重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。

说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师,30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力,其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的,从华为创立至今,它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。

华为有不少老员工对我讲,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底!

我近距离观察和研究华为将近20年,我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪,而且幅度不小,以至于蓝军部门撰文批评,认为是Overpay(过度支付)。

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

一群“海盗”们到海上去抢银子,抢了一大堆,马上面临的问题是:怎么分?

有格局的老大的选择当然是公平分脏,谁抢的多就分的多,责任导向结果导向嘛!

胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九,先算自己的帐,再照顾平常跟自己近的,说穿了就是那些成天围着他拍马屁的,接着要考虑平衡,到最后抢的最多的所分无几,而且常见的情形是,有本事的十有八九是刺儿头,有打仗的本事没逢迎的本领,不被一些老大所待见,所以轮到分银子分位子时总吃亏,但他可以一次认了,二次忍了,三次……还有三次四次吗?不是对着干就是“此处不留爷,自有留爷处”,或者堕落成又一个“马屁精”……

“公平分赃”至为重要,“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿,大家的眼睛都发绿了,有多少人还有心思去找下一艘商船?我们有一些老板没想明白这个道理,有些老板的心理有点扭曲,虽然银子是一起抢下来的,但什么时候分是我说了算,就是迟迟拖着不分,以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……

从激励学说的角度,延迟激励时间拖得越久,激励效果越呈现出几何级的衰减效应,再加上不能做到相对公平,带来的常见情形时,一些公司每到年底发奖金,人心就涣散一次……

我观察和分析过一些民营公司,我的一个深刻认知是:创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。

华为“蓝军司令”潘少钦讲到,华为事实上的人力资源部部长是任正非,事实上的“蓝军司令”也是任正非,任正非的一些管理思想是颠覆性的,比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求,这在全球企业中很罕见,每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”,年底“杀猪”:年初定目标,18万人365天齐心努力,把“猪”养肥,年底先分奖金再分红,利润几乎全分光,公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。

这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用,是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”,这一机制的假设逻辑是,个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造;假设前提是,价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。

多劳者、贡献者则“发财”,这条准则从华为创立之初到如今,始终贯彻得很彻底,由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制,在华为也一直坚持得比较好。

你要想快速进步,到非洲去,到艰苦地方去;你要想做“将军”,到上甘岭去,到主航道去。华为很少讲“培养干部”,任正非倡导的是:将军是打出来的……

华为一位高管这么说,华为本质上是“分赃分的好”,这里所谓的“分赃”不仅是财富分配,还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。

管理的最高境界就两个字

阿甘,一个智商只有75的低能者,却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力,创造了许多奇迹:越战英雄,乒乓外交使者、企业家……

十多年前,任正非说:我就是阿甘!

前几年任正非经常讲,这些年聪明的人都走了,留下来这些人,我傻,你们也傻,我们这一群人傻傻地一起干,就干出了今天的华为……

华为海思芯片公司总裁何庭波则说:“公司不投机,加上理想又远大,人就被激发出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的,老玩花样的人在华为是占不到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出……”

简单驱逐复杂,是华为文化的一大特质。而简单,“傻”,也是华为人的共同文身。

有一位华为的客户高管告诉我,在通信行业,你能一眼识别出谁是华为人,他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人,我认同这位客户高管的看法,大致说来,华为人的共同特质包括以下几点:

客户就是鸦片。

极强的责任导向和目标导向。

关起门吵架拍桌子,走出门遵守集体决策。

类军队的强大执行力。

在内部成天唱衰华为,尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司,包括上自任正非及各级领导,但在外,绝大多数人以身为华为人而自豪,许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。

简单的人与简单的组织,这其实是管理的最高境界。

世界上最一流的军队为什么一流?简单是其精髓,官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗,组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计,华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。

任正非深知,军队是与死亡对抗的组织,所以最具危机意识和创新精神,同时也最有效率,更重要的是,简单。

哪一天,华为人变得复杂了,组织变得叠床架屋了,华为也就离衰落不远了。

事实上,华为今天的组织已经相对复杂了,一些人也有点复杂了,所以华为这几年在不断进行变革,变革的核心宗旨是:简化组织,简化流程,解放人。

变革的学习对象是多方面的,但不少方面是在向军队学习,尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。

组织的本质:基于契约的交易

2008年或者再往前推到2001年之前,长达十多年二十年,华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队,他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下,以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献,华为也让他们收获了财富、成就,让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。

他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人,同时他们也是华为文化的共同创建者,是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。

然而,即使是这一群“打天下”的人,包括任正非,包括18万人中的每一分子,他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系,是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。

换句话说,哪一天,那个人不再具有责任承担的能力,或者活力不足了,倦于继续承担责任,那么他就应该被调整或辞退;相反某个人觉得公司不再是他认可的组织,他也可以与公司潇洒分手,大家简简单单地一拍两散。

制度派生于理念,华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念:员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值,组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。

这样的理念最终要以制度(契约)的方式落地。实施的结果必然是:简单的组织,简单的人。

中国职场上有一个热词:卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人,但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨,固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系,但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。

华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。

早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃,可谓“遍地英雄下夕烟”,处处旌旗招展,研发与市场也不断创造佳绩。

但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,雄心滑向了野心,英雄向枭雄异化,组织中也出现了大大小小的山头,在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后,任正非患上了严重的忧郁症,尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系,但组织内人的挑战恐怕是更大原因。

多年来,经常听到华为不止一位高管抱怨:一只老鼠坏了一锅汤,几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……

高管们误读了任正非若干年。

中国式管理“黑洞”:江湖化

2002年的某一天,北京香山植物园,任正非和我散步时讲了一番话:

“西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来……看得出来,这是他的观念升华。

在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。

十多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。

黑旋风李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。

任正非个性非常活跃,很乐于敞开思想与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其在华为内部。

不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评,最多偶尔冒一句:已经离开华为了,还总打华为的旗号干什么呢……

华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人……”

从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?

制度可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。

这几年上自任正非等高层领导,下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。

显然,这是一次螺旋式上升的“用人不疑”,而非倒回到20年前。

从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才

如果说2001年之前,华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”,那么2001年,伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫,华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才,起初更多的是技术类专家和产品开发人才,发展到2006、尤其是2008年金融危机时期,华为逆势扩张市场的同时,更具意义的逆向动作是,以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力,并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为,截止2017年底,华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工,不少人是行业的高端专家,有上千位数学、物理、化学方面的科学家。

华为从一家国际化公司步入到了全球化公司:全球人才,全球市场,全球能力中心布局,全球治理结构和全球文化融合。

我的观察和研究认为,前15年,华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式,构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队,这在世界范围内的大企业中也并不多见,这既是优势,也是缺陷,拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。

因此,后15年尤其是后10年,华为的组织建设进化成内生+交易型模式,变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士)中,有9位外籍科学家,7位中国科学家。

开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。

华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家,每天第一个到办公室,晚上7点左右离开,晚餐后又会打开电脑工作,一年有140天左右的时间在全世界出差,他的观点是:我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线,因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同,有人曾对他说,华为人充满“狼性”,他的回答是:“我也是一头狼……”

与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵,更是连结组织与人的神圣纽带。

华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官,在华为工作几年后的印象是:“人们对华为的表面认识并不是真正的华为,它非常专业,开放,有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余,也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”,这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我,他与三个不同的中国公司打过交道,华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”

这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。

上帝不能死,尼采不能疯

管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱,不是好员工”,听起来有些极端,但它道出的是人性真缔:饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以组织要基于普遍人性,最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。

但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时,时常会超越边界,走向无度或非正当,走向财欲横流和权力滥用,走向动力机制的异化。

因此,欲望的管控就成为必需,也因此,管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性:激发欲望,控制欲望;张扬自由,崇尚秩序。

管理是那种“左也对,右也对”“左也错,右也错”的艺术哲学,所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的,只有企业家本人最清楚,问题出在那儿,怎么才能不死,怎样避开险礁恶浪到达对岸,问题常常出在,他什么都明白,就是无力作为,不想作为,或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。

对有些人来说,使命感是与生俱来的,是一种本能,比如唐僧。

唐僧是优秀的管理大师,手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨,是一位酷爱自由的秩序反叛者,而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。

而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志,又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”,整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦,相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力:在“紧箍咒”(管控)与“金箍棒”(活力)之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒,但在漫长的西征途中念了不超过十次,更重要的是,永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本:战斗力!

任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环,这既是生存法则逼出来的“见招拆招”,也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。

原始积累期(前十年)的华为,呈现出的是极简的层级,极少的管控,极强的狼性和极高的效率,使华为得以杀出重围,从最底层快速崛起。但长期如斯,则大概率是“玩剑者死于剑下”。

于是,削足适履,在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程,让英雄或枭雄们臣服于制度与流程,给“孙悟空”戴上“紧箍咒”,从而使华为一路披荆斩棘,以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。

然而,玫瑰犹香,艰困复现,既有领跑者关于方向的迷茫,更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低,后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”,这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”,华为亦不例外。

华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治,这一回的变革是从治到“乱”,“乱”的目的非常明确:解放生产力,释放创新力,让组织变得更有弹性、更少束缚,让人变得更自主、更自由。

一天深夜,任正非发给我一段视频:尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边,看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭,抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马,马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了,冲上前,夺走马夫的皮鞭,抱着马的脖子:我的兄弟……

那一瞬间,年轻的哲学家疯了。

尼采曾经极端预言:上帝死了。

上帝则回应:尼采疯了。

上帝是规则的制定者、秩序的化身,尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由,呼唤英雄,同样也需要守护秩序,敬畏规则。

在我的认知中,属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制,从小就有浓烈的英雄情结,一生崇尚英雄文化,所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”,而是孙大圣的无畏与勇猛;但历史赋予了任正非“唐僧”的角色,所以,他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义,又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者;既要因时因势踩刹车,更要不失时机踩油门。

优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者,也无不是摆荡于两极的动态平衡家。

上帝不能死,尼采不能疯。

组织管理的六大要素

(一)组织建设要从一砖一瓦做起。

技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明,任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧,更需要的是忍耐力,长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位,恐怕希望渺茫,那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。

(二)健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量,这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的,既经历过辉煌,更一起走过了磨难,他们中的多数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。

但是,内生型的组织力量并非封闭体,应该不断“吐故纳新”,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

(三)商业组织的本质是基于契约之上的交易,人才是通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起,理想、使命的基础是价值回报,没有富于吸引力的薪酬体系,再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩张,老板逐利让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是,既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求,同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。

(四)开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定,是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)—分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了18万员工的普遍认同。

组织发展壮大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有,但终不会长久。无论你来自何处,过往何等辉煌,但在加盟新的组织、且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

(五)一切组织的最终成败,根本上在于组织与人的互动。

雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命与愿景,“南桔”移地则是“北枳”,雄心就会向野心异化。

(六)华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变,因此与制度相比,人是靠不住的;制度是人制定的,制度天然有缺陷,但与人相比,制度是可依赖的。

制度的不完美性,和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。

华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程,背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判,是一个递进、上升过程,而不是原地打转的“回归”,而且这个演进性循环还会继续。

本文来自微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao),作者:田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

虎Cares

这么大的太阳,每天上班还要生一堆闷气

谁不需要一个「职场保命利器」

怼天怼地怼到戏精昏过去

穿上这件「职场内心戏系列T恤」

老板想批评你都得三思而后行

近年来全社会都在喊创业,创业者热情高涨,但事实证明不管想法多么好,现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。

新时代的很多创业公司都讲创新,追求发展速度,有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

目前,许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢?

华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践,或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。

本文来自微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao),作者:田涛。

交易型人才模式,尤如戈壁滩上种郁金香

近些年全社会都在喊创业,尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚,但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰,而最艰难处却是人,是团队。

乐视公司最火爆时,我告诫好几位热捧的学界朋友,乐视是不是庞氏我不知道,但戈壁滩上是种不出郁金香的,乐视和许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。

什么模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于扩张,急于追超BAT,有钱没人怎么办?挖人,满世界高价(甚至几倍于原公司待遇)挖人,一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛,而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来,山寨大营瞬时间将帅济济,旌旗招展,好一派风光无限……

但且等等,等半年最多一年,一个现象级的问题出现了:雄心向野心的异化,英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事(而且很快):一是从老东家那儿挖一批“自己人”,快速建个山头,以壮自我势力;二是各念一套经:三星经,华为经,苹果经……组织文化异质化、碎片化,并且严重对立;三是多数沦为指手划脚的批评家……

何以南桔北枳?根本上在于新创公司没有自己的主体文化,没有自身强大而鲜明的价值观,同时制度体系也是零碎的、不完整的。

站在当年看乐视,站在今天看乐视,看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司,我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局,但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑,则可以大致洞察到它(企业)和他(创始人)的演进轨迹和结局。

有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织,那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。

家文化的结果常常是悲剧

少年时读《水浒传》,前三分之二部分读的我血脉贲张,忠义侠情,大口喝酒,快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷,很受伤:怎么那么好的兄弟说翻就翻了,而且极端冷血和残酷,不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗?

这些年研究企业组织史,阅读、观察和经见的多了,突然醒悟:“梁山聚义”原本是一部创业故事,过程充满了人性较量,每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻,把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上,我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱,我也没钱,大家合伙去抢,抢完后论功分赏、就地分脏,分银子分位子分码头,唯独不分使命与理想,因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。

“梁山结义”的一大特征是,一群人忽喇喇聚拢而来,每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”,大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩,因此从“创业”起步时,这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后,才形成暂时的组织平衡,但平衡、稳定的前提是:壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行,创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业,这是许多民营企业的原型构成,它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印:家文化,扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”,所以充分信任,充分放权,用人不疑……

但结果常常是悲剧性的。

“唯有文化生生不息”

30年前,43岁的任正非走投无路之际,也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调,一群失意者、落魄者相聚一起,背后的动机既简单又复杂:实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年,华为的员工构成发生了质的变化:一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。

任正非阳光,激情,拥有罕见的活力,和对人性的穿透力与掌控力,更有点唐吉诃德的影子:碰壁不断,挫折无数,但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”,而追随他的一帮年轻的“桑丘”(桑丘:唐吉诃德的跟随者),一边批评甚至嘲笑着老板,一边激情澎湃地跟着老板闯世界。

华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略,这即是:创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右,而更重要的是,他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,愿意相信,“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好,对客户好华为就好,华为好你们就好……”选择相信的人留了下来,与任正非与同龄人一起奋斗,20年过去了,他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土,但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲,一个人到了35岁左右,差不多世界观就定型了,说的好是成熟,说的不好是世故的“老油条”,他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物,你要给他传递、灌输理想与使命,让他接受新的价值观,一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白,华为什么也没有,只能靠文化取胜,所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”?当然是年轻人,所以早期20年华为很少从社会上招聘员工,即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……

这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是:士兵都是年轻人。

少年时翻烂了《西游记》,着迷、着魔于“72变”的孙大圣,恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了,站在组织的视角重读《西游记》,突然发现,这是中国小说中很异类的经典,充满了理想主义色彩,而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心,并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人;他虽没有孙悟空的火眼金睛,时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗,以至多次错怪部下,但这和他所信奉的价值观高度一致:心存善念。

唐僧团队的每一位都是“老江湖”,这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人(人少也很关键,加上白马也不过5个人的小团队),引领团队共同承受九九八十一难,经历无数的坎坷与诱惑,最终达成正果。

相较于水浒英雄们的大败局而言,前者是有魂的团队,后者则有“魄”而无“魂”。

华为是一支有魂有魄的商业军团。

任正非从华为创立之初至今,基本上不直接管人管钱管业务,而且越朝后越放手,越来越从必然王国进入到了自由王国。

任正非认为“最大的权力是思想权”,这也就自我定义了他在华为的角色与职责:类唐僧—指出方向,确定使命,与高管团队们一起规划愿景,形成价值观,并一起制定战略,又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。

过去30年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景吧)都实现了,而且远远超出预期。

原因之一:华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体,使命牵引愿景,价值观奠基使命与愿景的达成。

之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”久而久之,个体的人被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风,价值观的旋风,持续奋斗的旋风。

之三:老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人,有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。

唐僧永远和团队在一起。同样,任正非也永远和员工在一起。

为什么你的“价值观”成不了组织基石?

价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上。”

对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则,通俗点讲,是一个钱从哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是一个高度闭环的利益-观念体系。

如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新。

比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰。”绝不谋求暴利,而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。

悖论,均衡,耗散,熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。

在客户、员工和股东三者的价值关系上,虽然三者有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方也不一定长远有利。

这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组织的盛衰兴亡,是组织的基石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索,三句话从公司起步始,就分散在不同的文件和讲话中,直到2007年才将四句话“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为自我批判与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大,越是制度化、经常化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形,不走样,不扭曲。

钱分好了,管理的一大半问题就解决了

“我们要一碗米,他不是给你一斗米,他给你十斗米;你准备了一顿大餐,他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非:“一个项目怎么干他不关心,只要结果,他给你政策、资源,还告诉你,这本来就是你们挣的……”

价值观重在落地,重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。

说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师,30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力,其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的,从华为创立至今,它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。

华为有不少老员工对我讲,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底!

我近距离观察和研究华为将近20年,我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪,而且幅度不小,以至于蓝军部门撰文批评,认为是Overpay(过度支付)。

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

一群“海盗”们到海上去抢银子,抢了一大堆,马上面临的问题是:怎么分?

有格局的老大的选择当然是公平分脏,谁抢的多就分的多,责任导向结果导向嘛!

胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九,先算自己的帐,再照顾平常跟自己近的,说穿了就是那些成天围着他拍马屁的,接着要考虑平衡,到最后抢的最多的所分无几,而且常见的情形是,有本事的十有八九是刺儿头,有打仗的本事没逢迎的本领,不被一些老大所待见,所以轮到分银子分位子时总吃亏,但他可以一次认了,二次忍了,三次……还有三次四次吗?不是对着干就是“此处不留爷,自有留爷处”,或者堕落成又一个“马屁精”……

“公平分赃”至为重要,“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿,大家的眼睛都发绿了,有多少人还有心思去找下一艘商船?我们有一些老板没想明白这个道理,有些老板的心理有点扭曲,虽然银子是一起抢下来的,但什么时候分是我说了算,就是迟迟拖着不分,以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……

从激励学说的角度,延迟激励时间拖得越久,激励效果越呈现出几何级的衰减效应,再加上不能做到相对公平,带来的常见情形时,一些公司每到年底发奖金,人心就涣散一次……

我观察和分析过一些民营公司,我的一个深刻认知是:创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。

华为“蓝军司令”潘少钦讲到,华为事实上的人力资源部部长是任正非,事实上的“蓝军司令”也是任正非,任正非的一些管理思想是颠覆性的,比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求,这在全球企业中很罕见,每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”,年底“杀猪”:年初定目标,18万人365天齐心努力,把“猪”养肥,年底先分奖金再分红,利润几乎全分光,公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。

这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用,是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”,这一机制的假设逻辑是,个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造;假设前提是,价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。

多劳者、贡献者则“发财”,这条准则从华为创立之初到如今,始终贯彻得很彻底,由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制,在华为也一直坚持得比较好。

你要想快速进步,到非洲去,到艰苦地方去;你要想做“将军”,到上甘岭去,到主航道去。华为很少讲“培养干部”,任正非倡导的是:将军是打出来的……

华为一位高管这么说,华为本质上是“分赃分的好”,这里所谓的“分赃”不仅是财富分配,还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。

管理的最高境界就两个字

阿甘,一个智商只有75的低能者,却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力,创造了许多奇迹:越战英雄,乒乓外交使者、企业家……

十多年前,任正非说:我就是阿甘!

前几年任正非经常讲,这些年聪明的人都走了,留下来这些人,我傻,你们也傻,我们这一群人傻傻地一起干,就干出了今天的华为……

华为海思芯片公司总裁何庭波则说:“公司不投机,加上理想又远大,人就被激发出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的,老玩花样的人在华为是占不到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出……”

简单驱逐复杂,是华为文化的一大特质。而简单,“傻”,也是华为人的共同文身。

有一位华为的客户高管告诉我,在通信行业,你能一眼识别出谁是华为人,他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人,我认同这位客户高管的看法,大致说来,华为人的共同特质包括以下几点:

客户就是鸦片。

极强的责任导向和目标导向。

关起门吵架拍桌子,走出门遵守集体决策。

类军队的强大执行力。

在内部成天唱衰华为,尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司,包括上自任正非及各级领导,但在外,绝大多数人以身为华为人而自豪,许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。

简单的人与简单的组织,这其实是管理的最高境界。

世界上最一流的军队为什么一流?简单是其精髓,官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗,组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计,华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。

任正非深知,军队是与死亡对抗的组织,所以最具危机意识和创新精神,同时也最有效率,更重要的是,简单。

哪一天,华为人变得复杂了,组织变得叠床架屋了,华为也就离衰落不远了。

事实上,华为今天的组织已经相对复杂了,一些人也有点复杂了,所以华为这几年在不断进行变革,变革的核心宗旨是:简化组织,简化流程,解放人。

变革的学习对象是多方面的,但不少方面是在向军队学习,尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。

组织的本质:基于契约的交易

2008年或者再往前推到2001年之前,长达十多年二十年,华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队,他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下,以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献,华为也让他们收获了财富、成就,让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。

他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人,同时他们也是华为文化的共同创建者,是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。

然而,即使是这一群“打天下”的人,包括任正非,包括18万人中的每一分子,他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系,是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。

换句话说,哪一天,那个人不再具有责任承担的能力,或者活力不足了,倦于继续承担责任,那么他就应该被调整或辞退;相反某个人觉得公司不再是他认可的组织,他也可以与公司潇洒分手,大家简简单单地一拍两散。

制度派生于理念,华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念:员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值,组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。

这样的理念最终要以制度(契约)的方式落地。实施的结果必然是:简单的组织,简单的人。

中国职场上有一个热词:卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人,但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨,固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系,但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。

华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。

早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃,可谓“遍地英雄下夕烟”,处处旌旗招展,研发与市场也不断创造佳绩。

但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,雄心滑向了野心,英雄向枭雄异化,组织中也出现了大大小小的山头,在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后,任正非患上了严重的忧郁症,尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系,但组织内人的挑战恐怕是更大原因。

多年来,经常听到华为不止一位高管抱怨:一只老鼠坏了一锅汤,几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……

高管们误读了任正非若干年。

中国式管理“黑洞”:江湖化

2002年的某一天,北京香山植物园,任正非和我散步时讲了一番话:

“西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来……看得出来,这是他的观念升华。

在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。

十多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。

黑旋风李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。

任正非个性非常活跃,很乐于敞开思想与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其在华为内部。

不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评,最多偶尔冒一句:已经离开华为了,还总打华为的旗号干什么呢……

华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人……”

从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?

制度可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。

这几年上自任正非等高层领导,下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。

显然,这是一次螺旋式上升的“用人不疑”,而非倒回到20年前。

从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才

如果说2001年之前,华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”,那么2001年,伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫,华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才,起初更多的是技术类专家和产品开发人才,发展到2006、尤其是2008年金融危机时期,华为逆势扩张市场的同时,更具意义的逆向动作是,以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力,并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为,截止2017年底,华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工,不少人是行业的高端专家,有上千位数学、物理、化学方面的科学家。

华为从一家国际化公司步入到了全球化公司:全球人才,全球市场,全球能力中心布局,全球治理结构和全球文化融合。

我的观察和研究认为,前15年,华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式,构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队,这在世界范围内的大企业中也并不多见,这既是优势,也是缺陷,拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。

因此,后15年尤其是后10年,华为的组织建设进化成内生+交易型模式,变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士)中,有9位外籍科学家,7位中国科学家。

开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。

华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家,每天第一个到办公室,晚上7点左右离开,晚餐后又会打开电脑工作,一年有140天左右的时间在全世界出差,他的观点是:我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线,因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同,有人曾对他说,华为人充满“狼性”,他的回答是:“我也是一头狼……”

与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵,更是连结组织与人的神圣纽带。

华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官,在华为工作几年后的印象是:“人们对华为的表面认识并不是真正的华为,它非常专业,开放,有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余,也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”,这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我,他与三个不同的中国公司打过交道,华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”

这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。

上帝不能死,尼采不能疯

管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱,不是好员工”,听起来有些极端,但它道出的是人性真缔:饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以组织要基于普遍人性,最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。

但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时,时常会超越边界,走向无度或非正当,走向财欲横流和权力滥用,走向动力机制的异化。

因此,欲望的管控就成为必需,也因此,管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性:激发欲望,控制欲望;张扬自由,崇尚秩序。

管理是那种“左也对,右也对”“左也错,右也错”的艺术哲学,所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的,只有企业家本人最清楚,问题出在那儿,怎么才能不死,怎样避开险礁恶浪到达对岸,问题常常出在,他什么都明白,就是无力作为,不想作为,或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。

对有些人来说,使命感是与生俱来的,是一种本能,比如唐僧。

唐僧是优秀的管理大师,手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨,是一位酷爱自由的秩序反叛者,而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。

而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志,又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”,整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦,相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力:在“紧箍咒”(管控)与“金箍棒”(活力)之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒,但在漫长的西征途中念了不超过十次,更重要的是,永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本:战斗力!

任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环,这既是生存法则逼出来的“见招拆招”,也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。

原始积累期(前十年)的华为,呈现出的是极简的层级,极少的管控,极强的狼性和极高的效率,使华为得以杀出重围,从最底层快速崛起。但长期如斯,则大概率是“玩剑者死于剑下”。

于是,削足适履,在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程,让英雄或枭雄们臣服于制度与流程,给“孙悟空”戴上“紧箍咒”,从而使华为一路披荆斩棘,以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。

然而,玫瑰犹香,艰困复现,既有领跑者关于方向的迷茫,更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低,后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”,这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”,华为亦不例外。

华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治,这一回的变革是从治到“乱”,“乱”的目的非常明确:解放生产力,释放创新力,让组织变得更有弹性、更少束缚,让人变得更自主、更自由。

一天深夜,任正非发给我一段视频:尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边,看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭,抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马,马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了,冲上前,夺走马夫的皮鞭,抱着马的脖子:我的兄弟……

那一瞬间,年轻的哲学家疯了。

尼采曾经极端预言:上帝死了。

上帝则回应:尼采疯了。

上帝是规则的制定者、秩序的化身,尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由,呼唤英雄,同样也需要守护秩序,敬畏规则。

在我的认知中,属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制,从小就有浓烈的英雄情结,一生崇尚英雄文化,所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”,而是孙大圣的无畏与勇猛;但历史赋予了任正非“唐僧”的角色,所以,他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义,又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者;既要因时因势踩刹车,更要不失时机踩油门。

优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者,也无不是摆荡于两极的动态平衡家。

上帝不能死,尼采不能疯。

组织管理的六大要素

(一)组织建设要从一砖一瓦做起。

技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明,任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧,更需要的是忍耐力,长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位,恐怕希望渺茫,那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。

(二)健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量,这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的,既经历过辉煌,更一起走过了磨难,他们中的多数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。

但是,内生型的组织力量并非封闭体,应该不断“吐故纳新”,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

(三)商业组织的本质是基于契约之上的交易,人才是通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起,理想、使命的基础是价值回报,没有富于吸引力的薪酬体系,再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩张,老板逐利让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是,既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求,同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。

(四)开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定,是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)—分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了18万员工的普遍认同。

组织发展壮大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有,但终不会长久。无论你来自何处,过往何等辉煌,但在加盟新的组织、且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

(五)一切组织的最终成败,根本上在于组织与人的互动。

雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命与愿景,“南桔”移地则是“北枳”,雄心就会向野心异化。

(六)华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变,因此与制度相比,人是靠不住的;制度是人制定的,制度天然有缺陷,但与人相比,制度是可依赖的。

制度的不完美性,和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。

华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程,背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判,是一个递进、上升过程,而不是原地打转的“回归”,而且这个演进性循环还会继续。

本文来自微信公众号:正和岛(ID:zhenghedao),作者:田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。

*文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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