利润无法提高首先是促销活动拉低了毛利率，而且促销成本无法被销售增加额消化。另一个可能是生鲜超市在品类结构、经营模式和运营能力上的欠缺，导致了体系性盈利能力不强。如果是这样就要从结构性问题着手。一、构建完善品类结构，降低经营模式风险这是生鲜超市的基本面，超市要有能满足需求的品类结构，蔬菜水果、鲜肉水产、熟食豆制品和面点烘焙等这些标配是少不了的，粮油调味品也是必须经营的品种。
构建什么品类结构其实比较容易，主要是这些品类占比是多少？品类中的产品要如何组织？生鲜超市可以增加餐饮业态吗？比如水果利润高占经营面积30%合不合理？哪些商品卖得好能承担得起促销？预制菜等生鲜3R产品利润也不错，消费者会接受吗？要经营多少品种？冻品经营风险较低怎么做？蔬菜损耗大但不让挑选的售卖方式可不可行？等等。
总的来说，品类和产品要满足需求，兼顾差异性和毛利率搭配。另外经营方式要有所选择，生鲜是比较专业的领域，有些品类自营无法做好风险就比较大，比如熟食和烘焙可以租赁出去，用生鲜超市整体流量保证租金的收取，这与大卖场外租区的租赁是一回事。而蔬菜水果这些最具引流作用，便于促销降价而且有一定利润的品类可以自营。二、打通全渠道销售，利润来自会员贡献高频刚需的生鲜品类，每天都会消费但客单价不一定高，可见稳定的流量仍是核心。
目前零售有到店消费、到家消费和社交消费三种场景，场景不同需求不同，提供的商品也不同，销售方式也有差别，销售要想提高只有将三个渠道打通，无论顾客在哪个场景，生鲜商品都触达到顾客。到店消费是最关键的一步，线下有即时性购买的特点，而线上购买目的性很强，很难购买其他商品。顾客到店就要将其与到家消费场景连接起来，此时社交消费的社群也可以进入，当然这都需要转化手段，比如赠品和奖励等。
总之是将全渠道流量连接起来，便于在不同渠道实现销售。会员制是实现复购的核心体系，生鲜超市商品有低毛利高损耗属性，原则上不适合类山姆店的预付会员费模式，反而预存储值卡成为会员更合适。储值卡会员可以享受积分和折扣，对绑定有时间的中老年顾客很有价值。这类型会员更在意低价格，而到家消费场景的顾客更关注性价比，因此提供的商品是不同的，而社交消费场景既可以做社区团购，也可以预定店内没有的商品，这样就突破了线下店面积的限制，也将货架和sku延伸到了线上。
由此会员价值和超市盈利能力都增加了。三、打造系统性且有张有弛的促销实体店有相对固定的成本和盈亏平衡点，在促销时会增加一些变动成本，比如转化用的赠品、奖励和推广费用。但是现在实体店转化率很低，很多时候成本增加就是真的增加了，因此如今的促销设计必须细致和有效，不要浪费太多的费用。有人总宣讲互联网前端砸钱引爆，在后端实现高转化，从而盈利的逻辑并不适合实体店，因为吃不消也赚不回来。
